Задача руководителя — дать сотруднику возможность выполнить план

Внутри этого простого тезиса целых три важных темы:

1. Мотивация команды;
2. Насколько реальны ваши планы;
3. Как научиться правильно планировать.

Сначала разберём их, а потом я ещё покажу, какие ошибки допускают люди, составляя планы.

Чтобы человек был мотивирован, ему нужны регулярные достижения. Это работает везде — и в спорте, и на рыбалке, и тем более в бизнесе. Выполнение плана — это достижение.

Поэтому люди быстро теряют мотивацию, если постоянно выполняют план на 30−50%. Они перестают верить: сначала в планы, а потом и в руководство.

Мой опыт.
Я всегда стремился к тому, чтобы процент исполнения плана был от 80 до 130%. Хотя это, конечно, идеальная ситуация.

В любом случае, если команда несколько недель или месяцев серьёзно не выполняет планы, нужно что-то менять. Или процессы, или команду. Или всё-таки планы.

Задача СЕО — не только утвердить план, но и проверить, можно ли его вообще выполнить. Если вы смело нарисовали на бумаге «+2Х к прошлому году», то есть два варианта проверить реалистичность этого:

• попросить исполнителя объяснить, как он это сделает,
• или самому показать, как бы вы это сделали.

Если ни то, ни другое не работает, то у вас не план, а фантазия. Которую никто не воспримет всерьёз и уж точно не будет стараться выполнять. А дальше — см. предыдущий пункт: сначала уходит вера, потом мотивация.

Мой опыт.
Я всегда начинал с прогноза «сверху» — смотрел на рост рынка (например, 30%), на нашу динамику (скажем, 60%) и прикидывал, что план — это где-то 1.3−1.8Х. Потом брал прогноз «снизу» от команды — обычно он был скромнее (1.1−1.3Х).

Дальше мы собирались на стратсессию и обсуждали, какие ресурсы нужны, чтобы добиться нужного роста. Не «возможно ли это», а что нужно, чтобы получилось: технологии, специалисты, средства…

Я всегда считал, что исполнитель сам должен придумать, как он выполнит план. А моя задача — дать ему ресурс и организовать контроль.

Но для этого команда уже должна уметь планировать.

Это абсолютно реально, только требует времени и терпения.

Если коротко, нужен регулярный анализ план-факта и разбор отклонений. В формате «что помешало, как это учитывать дальше, что можно улучшить».
А если в детали — посмотрите мои другие посты:

• Мой опыт операционного планирования
• Бюджет 2025
• Как сделать планерки короткими и эффективными
• Пост для СЕО. Зачем нужна отчетность?

1. Сознательное завышение плана
Обычно логика такая: «Сделаю план в два раза больше, даже если половину выполнят — уже хорошо». Увы, это не амбициозный подход, а просто погонялово и неуважение к команде. И на самом деле люди это понимают.
В глаза вам ничего не скажут, но авторитет вы потеряете.

2. План только «сверху»
То есть на основе роста рынка, целей конкурентов и прошлых показателей. Без привязки к возможностям команды.

3. План как приказ
Когда просто объявляешь цифры и не обсуждаешь с командой, как она собирается их выполнять.

Во всех этих случаях команда не верит в план. А когда не верит — всегда найдёт повод его не делать: «ну это же было нереально изначально».

Поэтому я всегда после утверждения плана, или даже после любой его правки, проводил сессию с командой. На ней мы обсуждали: как будем выполнять, что для этого нужно, кто за что отвечает 👍

Впрочем, и стратсессии часто проводят с ошибками