Бюджет 2025. Нужен ли стратегический финансовый план?

В любом приличном бизнесе по осени начинают считать цыплят. Причём цыплят будущего года. И называется этот процесс «бюджетирование». В октябре — ноябре финансовые службы лучше не трогать. Они бюджетируют.

А ведь по уму бюджет следующего года — это только первый год перспективного стратегического плана. То есть вам нужно спланировать не только год, а несколько лет. И вот проблема: в нынешних условиях команда не верит в стратегические планы. Об этом очень хорошо написала Глазкова Ольга вот тут

Команда не верит, что бюджет будет выполнен и поэтому не хочет тратить время. То Предлагают набросать примерные цифры, которые понравятся руководству, и норм. Типа, какая разница, что не выполнять.

У меня нет глубоких теоретических ответов на вопрос Ольги. Но есть конкретная и долгая практика. Потому что вся моя жизнь в бизнесе проходила так: до кризиса, во время кризиса и после кризиса. Не было штилей, сплошные шторма.

Мой подход держится на одном важном тезисе: «умение работать = умение выполнять планы».

Когда команда говорит, что рынок не позволяет планировать, то всегда, совершенно без исключения, это означает, что команда не понимает процессы. Это не внешний мир — чёрный ящик, это ваши процессы — чёрный ящик. Как это исправить?

• Я начинал с планирования по неделям. Каждый понедельник команда давала планы на текущую неделю. Следующий понедельник мы обсуждали план – факт. Вначале отклонения были 20 – 50%. Вопрос простой: если вы знаете свои процессы, почему вы не можете спланировать всего пять дней вперед? Каждый понедельник анализируем причины отклонений и в итоге доводим точность планирования недели до 2 – 5%.

• На самом деле все это время мы улучшали свои процессы. И улучшили до предсказуемости.

• Теперь мы можем планировать несколько недель вперёд с той же погрешностью. Да, месяц планировать по неделям неудобно, но вот вам лайфхак: в одном квартале ровно 13 недель. Планируйте квартал ☺️

Как ни странно, и для многолетнего планирования этого навыка достаточно. Объясню – вот логическая цепочка:
→ Вы сделали перспективный план на пять лет, и первый год этого плана – это ваш бюджет. Он разбит на кварталы и месяцы. И – очень важно! – задали критический процент отклонения от бюджета, при котором нужно его пересматривать. Если не умеете работать с риск-менеджментом, задайте какие-нибудь разумные 20%.

→ Ваша команда заранее знает, что в реальной жизни у них будет не бюджетный план, а операционный план.

→ Каждую неделю вы обсуждаете план – факт прошлой недели и формируете операционный план текущей. Команда работает только с операционными планами. Они не обязаны совпадать с бюджетными. Потому что в реальной жизни ваши люди не верят бюджету, который утвердили небожители на СД. Но они верят в свои операционные планы.

→ А ваша задача на основании операционных планов делать прогноз исполнения бюджета и вовремя поднимать флажок его пересмотра.

Плюсы. Вы научитесь планировать на всех уровнях. На уровне команды – по неделям и месяцам, на своем уровне – выравнивая бюджет по текущей ситуации. Через пару кварталов расходимость бюджета и факта сильно уменьшится. И ещё вы научитесь реагировать на изменение рынка. Кроме того, в таком процессе вы с командой приучаете себя постоянно искать решения, чтобы операционный план минимально отклонялся от бюджетного.

Кстати, я уже об этом писал у «планерки» говорящее название. На планерках вы анализируете исполнение планов и составляете новые.

Минусы. В такой схеме я как СЕО все время был между молотом и наковальней: между операционным и бюджетным планом. Это была моя ответственность: выстроить процессы и заставить команду удержать операционное планирование в рамках бюджетного плана.