Как контролировать

Контроль — дело тонкое. Сильный контроль убивает инициативу, слабый — размывает фокус. Это процесс, который нужно настраивать с учётом личности каждого исполнителя и важности проектов.

1. Я уже писал про три вида делегирования: инструктирование, делегирование задач и делегирование целей. Соответственно, и контроль у них разный.

2. Контролировать имеет смысл только планы. Которые бывают двух типов:

→ Операционные: разработка, маркетинг, продажи и т. п. Тут вы контролируете план-факт.
→ Проектные: проверка гипотез, разработка продукта, выход в новый регион, строительство завода — это всё проекты. У всех должны быть роудмапы. Их и контролируем.

Мне приходилось рулить разными бизнесами: от 100 человек до 5000, с выручкой от 1 до 300 млн $. Но распределение моего времени от этого критически не менялось.

Оно примерно такое:
→ 10% стратегия;
→ 10% постановка задач;
→ 50% контроль исполнения + 30% тушение пожаров.
Т.е. половина времени уходит на контроль. Думаю, у вас примерно так же — это типичная жизнь CEO. Без учёта кризисов, конечно 😁

Акцент на Ключевые Точки (КТ)
По-другому — Вехи, Ключевые События или Milestones. Для меня это главный предмет контроля. Чем крупнее компания, тем больше CEO занимается проектами развития. А каждый проект — это дорожная карта, которая состоит из КТ.

Мой обычный график в части контроля:
→ еженедельно планёрка по операционным план-фактам;
→ еженедельно планёрка по выполнению КТ;
→ оперативки по важным проектам, по необходимости;
→ контроль исполнения поручений, постоянно.

И конечно, бесконечные расшивки узких мест с одной главной целью — выдержать графики КТ, удержаться внутри роудмапов.

И ещё один принцип, которого я безусловно придерживался:
«Обсуждать цифры публично, а поведение — лично».

Только так можно сохранить инициативу в команде. Только так её можно стимулировать.

1. Еженедельные планёрки: обсуждаем операционный план-факт и выполнение Ключевых Точек.

2. Для каждого исполнителя — свой уровень контроля.

→ Уровень инструктирования. Контроль плотный: две — четыре встречи в неделю с обсуждением текущих КТ и каждого поручения. Цель: научить и снизить ошибки. Когда человек стабильно начинает выполнять план, поднимаем уровень.

→ Уровень делегирования задач. Контроль тактический. Раз в неделю тет-а-тет для разбора рисков. Вопросы вместо указаний: «Что помешает уложиться?», «Каков план Б?» Помощь по узким местам.

→ Уровень делегирования целей. Контроль стратегический. OKR, ежемесячные ревью. Обсуждаем сценарии и ресурсы, КТ уровня стратегических задач.

3. Для каждого проекта — свой уровень контроля.
→ По обычным проектам контролируем план-факт Ключевых Точек, по операционным планам — KPI.
→ По ключевым проектам — превентивный контроль КТ, за несколько недель до срока.

Я бы рекомендовал расставлять приоритеты или веса для КТ в дорожных картах проектов.

4. Раз в месяц обязательные 1:1 с ТОПами.
По сути, это перфоманс-ревью. Основная цель — корректировка их дорожных карт. На встрече можно быть гибким, но после этого карта на месяц фиксируется. То есть ссылки на причины потом не принимаются. Не выполнил — виноват.

5. Обычное правило «светофора»:
→ зелёный — контроль в штатном ритме;
→ жёлтый — чаще встречаемся и детализируем КТ в роудмапе;
→ красный — снижаем уровень делегирования и повышаем уровень контроля.