Как делегировать и не сломать бизнес
Базовый вопрос менеджмента: баланс между делегированием и контролем:
От этого зависит не только эффективность команды, но и ваше личное время, ваш баланс между операционкой и стратегией.
Этой статьей я открываю серию статей про делегирование
Тема критически важная, такая же, как мотивация. Почему-то раньше руки не доходили, и вот наконец-то дошли.
Ну, ладно, поехали.
- как раздать задачи по силам — загрузить, но не перегрузить;
- как контролировать, но сохранить инициативу.
От этого зависит не только эффективность команды, но и ваше личное время, ваш баланс между операционкой и стратегией.
Этой статьей я открываю серию статей про делегирование
Тема критически важная, такая же, как мотивация. Почему-то раньше руки не доходили, и вот наконец-то дошли.
Ну, ладно, поехали.
Мой опыт
В своей практике я использовал три уровня делегирования. Вот они:
Уровень 1 — Инструктирование. Вы говорите, как нужно сделать.
Это уровень пошаговых инструкций. Вы ставите задачу и расписываете буквально всё: что, как, в какой последовательности, какие ресурсы. Практически прокладываете маршрут.
Когда использовать?
— когда сотрудник лояльный, но не опытный;
— если задача очень важная и ошибки недопустимы.
Уровень 2 — Делегирование задач. Вы говорите, что нужно сделать.
Основной уровень для сильного топ-менеджмента. Обязательно должен быть в крупных компаниях, но встречается и в стартапах.
Вы ставите задачу, объясняете целевой результат, иногда ещё даёте рамки по срокам и ресурсам.
Когда использовать?
— когда сотрудник опытный и лояльный, но не стратег;
— если вам важно эту тему рулить, но уже не хочется крутить педали.
На этом уровне вы ещё участвуете в разработке решений. Вы говорите: «Вот задача» и обсуждаете, как её делать.
Главный риск — делегировать задачи неопытному топу. Если не потянет, придётся лезть через голову, а это демотивация.
Уровень 3 — Делегирование целей. Вы говорите, куда нужно прийти.
Высокий уровень доверия для децентрализованных компаний и сильных, стратегических топов.
На этом уровне вы только ставите цель. И ждёте от подчинённого план действий на утверждение. Обсуждаете с ним этот план. Ваша роль — фильтровать его идеи: слабые места, что не учтено, чего делать нельзя. Это уже почти менторство.
Когда использовать?
— когда перед вами зрелый, сильный управленец;
— когда вы хотите освободить себе пространство для стратегического мышления.
Ошибка: вмешиваться в детали исполнения. Держать сильного игрока на коротком поводке — это опять демотивация.
Общее примечание: чем выше уровни делегирования, тем выше уровень зрелости системы. А значит, и вашей зрелости как руководителя.
Это был мой опыт.
Уровень 1 — Инструктирование. Вы говорите, как нужно сделать.
Это уровень пошаговых инструкций. Вы ставите задачу и расписываете буквально всё: что, как, в какой последовательности, какие ресурсы. Практически прокладываете маршрут.
Когда использовать?
— когда сотрудник лояльный, но не опытный;
— если задача очень важная и ошибки недопустимы.
Уровень 2 — Делегирование задач. Вы говорите, что нужно сделать.
Основной уровень для сильного топ-менеджмента. Обязательно должен быть в крупных компаниях, но встречается и в стартапах.
Вы ставите задачу, объясняете целевой результат, иногда ещё даёте рамки по срокам и ресурсам.
Когда использовать?
— когда сотрудник опытный и лояльный, но не стратег;
— если вам важно эту тему рулить, но уже не хочется крутить педали.
На этом уровне вы ещё участвуете в разработке решений. Вы говорите: «Вот задача» и обсуждаете, как её делать.
Главный риск — делегировать задачи неопытному топу. Если не потянет, придётся лезть через голову, а это демотивация.
Уровень 3 — Делегирование целей. Вы говорите, куда нужно прийти.
Высокий уровень доверия для децентрализованных компаний и сильных, стратегических топов.
На этом уровне вы только ставите цель. И ждёте от подчинённого план действий на утверждение. Обсуждаете с ним этот план. Ваша роль — фильтровать его идеи: слабые места, что не учтено, чего делать нельзя. Это уже почти менторство.
Когда использовать?
— когда перед вами зрелый, сильный управленец;
— когда вы хотите освободить себе пространство для стратегического мышления.
Ошибка: вмешиваться в детали исполнения. Держать сильного игрока на коротком поводке — это опять демотивация.
Общее примечание: чем выше уровни делегирования, тем выше уровень зрелости системы. А значит, и вашей зрелости как руководителя.
Это был мой опыт.
А теперь посмотрите на своих топов
Попробуйте оценить, какой уровень кому подходит. Ведь каждому нужен свой подход. Нет одинаковых людей, и нет одинаковых отношений; одному — инструктаж, другому — полное доверие.
Важно: категорически нельзя делать единую систему делегирования для всех. Это бред, это может стать фатальной ошибкой управления.
Мой опыт: я активно использовал матрицу Уэлча (по потенциалу и результативности), чтобы понять, как с кем работать.
Важно: категорически нельзя делать единую систему делегирования для всех. Это бред, это может стать фатальной ошибкой управления.
Мой опыт: я активно использовал матрицу Уэлча (по потенциалу и результативности), чтобы понять, как с кем работать.
И конечно, нужен контроль — куда ж без него?
Делегирование — это не «отдал и забыл». Нужен постоянный мониторинг исполнения.
С одной стороны, это единая система контроля:
— регулярные планёрки, план-факт анализ;
— система KPI, OKR или другой способ мониторинга целей.
Материалы должны быть публичны. Люди должны видеть динамику событий — не через слухи и догадки, а через прозрачные отчёты и цифры.
С другой стороны, это 1−1 встречи по типу performance review. На них вы контролируете исполнителей уже на персональном уровне. Эти результаты никогда не должны быть публичны.
С одной стороны, это единая система контроля:
— регулярные планёрки, план-факт анализ;
— система KPI, OKR или другой способ мониторинга целей.
Материалы должны быть публичны. Люди должны видеть динамику событий — не через слухи и догадки, а через прозрачные отчёты и цифры.
С другой стороны, это 1−1 встречи по типу performance review. На них вы контролируете исполнителей уже на персональном уровне. Эти результаты никогда не должны быть публичны.
Заключение
Есть три уровня делегирования:
Уровни должны быть персональными для каждого топа.
Нужна общая система контроля поручений плюс performance review.
В следующих статьях — пойдём по очень интересным деталям. Дьявол же в деталях, верно?
- Инструктирование — вы говорите, как сделать.
- Делегирование задач — вы говорите, что делать.
- Делегирование целей — вы говорите, куда идти и что не делать.
Уровни должны быть персональными для каждого топа.
Нужна общая система контроля поручений плюс performance review.
В следующих статьях — пойдём по очень интересным деталям. Дьявол же в деталях, верно?
Поговорим о вашем бизнесе и разберёмся, нужен ли вам ментор вообще и моя помощь в частности
ЗАПИШИТЕСЬ НА ДИАГНОСТИЧЕСКУЮ СЕССИЮ
НУЖНА ПОМОЩЬ МЕНТОРА?
