Масштабирование — слово, которое цепляет сердце любого предпринимателя. Но за ним — совершенно другой уровень ответственности. На этапе подготовки важно изменить способы мышления, управления, принятия решений.

Здесь нет универсальных решений, но есть проверенные принципы:

• как понять, стоит ли масштабироваться прямо сейчас,
• какие идеи действительно дают рост

Начнем с главного — с того, что такое быстрый рост и почему он слишком часто ломает бизнес, а не делает его сильнее. 

Итак, что же это такое — быстрый рост? Это когда выручка компании растет от года к году кратно, иногда в разы. С одной стороны — это красивая мечта, с другой — тяжелая реальность. Это и сладкая сказка, и ночной кошмар одновременно. Получается только иногда, но зато все попытки очень опасны. Потому что процесс идет по принципу: «гладко было на бумаге, да забыли про овраги».

Если коротко, то обломы на каждом шагу: сначала трудно найти идею, потом — начать расти, а сложнее всего удержаться на этой волне.

Быстрый рост — это мечта. У каждого она своя: для дивидендного бизнеса 30% в год хорошо, а 70% — фантастика! А для стартапа x2 в год — это просто норма. Когда смотришь на соцсети, кажется, что таких историй полно.

• Плохая новость — нет, не каждая компания и не каждый основатель.
• Хорошая новость — в любой момент можно понять, готовы ли вы к росту.

Я разобрал больше 1500 компаний, а с 22-мя плотно работал по несколько лет. Уверенно могу сказать, что, если компания не готова, это сразу видно. И любой из моих коллег-менторов это подтвердит.

С оценки и подготовки. Чтобы рост начался, нужна серьёзная подготовка. Иначе он быстро закончится. Нужно сделать стратегию, финплан с оценкой рисков, усилить команду. Без этого, когда «рванешь», можно и надорваться.

В теории все понимают, что в любую дорогу нужно готовиться. Но иногда бизнес подбрасывает хорошие возможности, и люди бросаются в дорогу, сломя голову. И ломают эти головы. А иногда просто срабатывают эмоции, потому что масштабироваться – это же круто. Это драйв роста, энергии, новых горизонтов, хороший имидж в Facebook. И люди вливают деньги в рекламу, набирают продавцов, берут кредиты…

Проблема в том, что расходы, связанные с ростом, вы сделаете обязательно. А вот доход – не гарантирован. Я видел слишком много случаев, когда основатель убивает свой стабильный и надёжный бизнес, втянув его в неподготовленное масштабирование.

А иногда, поняв уровень своей готовности и оценив затраты на подготовку, основатель принимает решение отказаться от новой идеи.

В бизнесе фальстарт – страшная штука. Он ломает бизнесы, людей, судьбы. И если большой бизнес, с историей и клиентской базой его еще может пережить, то стартап – нет.

Есть критерии, по которым я оцениваю, готова ли компания к росту. Каждую компанию можно проверить. Не претендую на вселенскую истину, просто делюсь своим опытом.
Это базовые правила, они нужны для всех компаний, и малых, и больших. По сути, это чек-лист: прошли ли вы Problem Solution Fit, работает ли ваша юнит-экономика, готов ли к росту продукт.

Если нет — рост будет кратким и разрушительным. Цитируя одного политика: “Жить вы будете плохо, но недолго”.

В следующем списке четыре пункта из пяти обязательны. Если хотя бы один не выполнен, то рост невозможен. Это одна из главных причин, почему стартапы погибают в «долине смерти», а обычные компании входят в кассовый разрыв и либо разваливаются, либо мучительно и с потерями из него выкарабкиваются.

Это значит:

• Проблема – чётко описана
• Решение – соответствует проблеме
• Есть оценка рынка и в сравнении с конкурентами.

И очень важно, чтобы вы это проверили. Как минимум через хороший кастдев, как максимум через реальный трекшн.

Иногда трудно оценить PSF самому. Или опыта не хватает, или просто взгляд замыленный. Очень рекомендую взять сессии у нескольких менторов, если своего нет.

По возможности, нужно пояснить параметры и аббревиатуры, хотя бы в первый раз

Вам нужно иметь быстрый возврат вложений в клиента. Сегодня трудно надеяться, что LTV будет больше трех САС — хорошо, если 1,5. Но до тех пор, пока ваш первый чек или полученные быстро деньги больше САС, вы можете расти. Сегодня важно другое — можете ли вы оценить, как изменится САС, когда ваш трафик вырастет в разы.

Такой скромный коэффициент, как LTV/CAC=1,5, не позволяет держать большой payback period и тем более рисковать ростом САС. Тут нельзя опираться на бенчмарки — нужно иметь своё представление о перспективе роста стоимости трафика и падении конверсий. Для этого нужен сильный маркетолог или даже продакт-менеджер. Желательно в команде, хотя можно и на тесном аутсорсе.

Следующий пункт, как ни странно, желательный, а не обязательный. Хотя еще пять лет назад это считалось must have.

Это означает хорошие показатели лояльности: ретеншен, органика, NPS, NRR. Почему я считаю это желательным, но не обязательным? Потому что пока ваш LTV выше САС, и тем более, если первый чек выше САС, вы можете расти и без идеального продукта. В конце концов, худший сценарий — перестанете расти и уйдете в дивидендную модель. Это неприятно, но не смертельно.

Зато у вас будет время заняться PMF. Но для этого точно нужен в команде сильный продакт. Найти такого сегодня — не быстро и недешево.

Сначала финансовый план, без него никак. Все равно придётся что-то инвестировать. Чтобы не рисковать текущим бизнесом, нужно посчитать, к чему это приведёт. На этом этапе нужна только общая прикидка будущих финансов, в первую очередь Cash Flow. Я считаю, что даже немножко вредно делать подробный бизнес–план на этом этапе. Слишком много неопределённостей.

Пока задача – в принципе понять:

• получите ли вы рост по выручке, который вас интересует. А это далеко не всегда так.
• сколько вам нужно денег и какие основные угрозы по кассовым разрывам.

Кроме этого, нужно оценка юнит-экономики, чтобы примерно прикинуть будущую маржинальность продукта. Ещё раз повторю, нет большого смысла рассчитывать будущую рентабельность бизнеса на этом этапе. А вот потенциал доходности нового продукта оценить нужно.

Если ваш CFO не делал долгосрочные планы или не знает юнит–экономики, не стесняйтесь — пригласите кого-то со стороны. Тут нужен опыт. Без финплана у вас не идея, а абстрактная мечта.

Если нет, то придется привлекать. При наличии предыдущих пунктов это возможно. На этом я аккуратно поставлю точку, чтобы не уходить тут в разговор про инвестиции.

Если все это счастье у вас есть, компанию можно готовить к росту.
Заметьте, что пока нет речи о разработке новой стратегии, создании Advisory board — это нужные вещи, но их время придет позже, когда вы начнете готовиться к изменениям.

Быстрый рост — веселая и драйвовая штука. Вот только подготовка к нему скучная. Но ничего, скажу так: семь раз отмерь — не будет потерь.

Нужно подготовиться к изменениям, которые неизбежно начнутся с ростом продаж.

Нарисуйте две схемы: ту структуру, что у вас есть сейчас, и ту, которая нужна будет через год. На каждую важную позицию составьте перечень компетенций.

Главная цель этого упражнения — понять, чему вашим текущим ТОПам придется научиться, и сколько новых людей придется нанять, потому что старые не справятся. Так вы создадите план изменений в команде. Потому что точно придется менять роли и добавлять людей. Это будет непросто. Это будет больно. И вам как СЕО нужно понимать детали заранее.

Есть два ключевых ТОПа, которых нужно найти до начала изменений — это HRD и CFO. Если не в штат, то хотя бы на аутсорс.

HRD нужен, потому что, когда начнется рост, нагрузка на команду возрастет, придут новые люди, начнутся конфликты, и кто-то должен разруливать это и поддерживать людей. 
А заранее, потому что ему нужно готовить изменения: ознакомиться состоянием корпоративной культуры, сделать чекап команды и, что немало важно, заложить её доверие. Если он начнёт работать после начала изменений, он просто не справится.

CFO — потому что резко увеличится контроль финансов. Нужно будет формировать новую отчетность и улучшать процессы. 

CFO же заранее нужен, потому что любой рост связан с инвестициями, а следовательно, и с рисками. Бизнес-планы нужно просчитать заранее, увидеть кассовые разрывы и спланировать их демпфирование. А уж если в компании нет профессионального финансового учёта, то входить в масштабирование совсем нельзя. И новому CFO нужно время чтобы восстановить учёт.

Когда компания начнет расти, придется внедрять элементы регулярного менеджмента — как минимум единую систему отчетов и контроль поручений. Чтобы не потерять деньги, которые вы вложите в масштабирование, основные процессы нужно описать заранее: и те, что есть сейчас, и те, что вы хотите видеть через год. Пусть для будущего это будет приблизительный набросок, но он необходим.

Кстати, если оборот компании хотя бы 1 млрд рублей, и у вас нет подразделения, которое работает с бизнес-процессами или хотя бы отдельного человека на эту тему (бизнес аналитика), то это нужно срочно исправить. Нельзя входить в масштабирование бизнеса, а значит и его процессов, не умея описывать и оптимизировать их.

Ваша задача как руководителя — свести к минимуму страх перед изменениями. Если вы знаете, куда должна идти ваша команда, вовсе не значит, что это знает команда. А если не знает, то это реальная угроза потери лояльности и производительности в самый ответственный момент – когда вы начнете инвестиции в рост.

Чтобы этого не случилось, соберите стратсессию. Не путайте это с брейнстормом для придумывания стратегических целей! На стратсессии задача другая: сообщить всем, куда вы будете двигаться и, самое главное – обсудить, как вы это будете делать.

Важно, чтобы в итоге каждый член команды понимал свою роль в достижении цели. Прозрачность целей дает людям уверенность и мотивацию. А если после сессии останутся те, кто не верит в цель, — лучше с ними попрощаться. Если таких будет много, значит, стратсессия вообще не удалась.