Как новому СЕО начать изменения

Возвращаюсь к этой интересной теме. У меня был пост «Как новому CEO принять бизнес» — о том, как, приходя на работу, не подставиться под чужие грехи. Но вы же не ради этого приходите в компанию (или берёте нового CEO). Давайте поговорим о том, с чего нужно начинать свой «долгий путь к вершине горы»

Мой опыт
Он достаточно обширный. И сам приходил в работающие компании, и как ментор помогал подобрать и позиционировать нового CEO. Вот на базе этого опыта я и пишу.

Потому что это опора, от которой вы будете отталкиваться.

→ Материальные активы. Здания, оборудование, техника. Например, когда я пришел в «Комкор», у компании была крупнейшая в мире городская оптоволоконная сеть. Она использовалась неэффективно, но в будущем дала нам колоссальное преимущество.

Нематериальные активы. → Это сила бренда, дистрибьюторская сеть, клиенты. Тот же «Комкор» предоставлял услуги связи крупнейшим муниципальным структурам. Что, как ни странно, дало мне преимущество в жёстком торге с конкурентами о партнёрстве.

Самые сильные сотрудники в команде →. В процессе входного аудита вы уже должны были выявить «команду доверия». Добавьте к ней других сильных руководителей, и вы получите основу для изменений.

Уникальное торговое предложение продукта. → Если оно есть и работает на рынке, трогать его точно не стоит.

Это не просто проблемы, это ваши будущие точки роста.

• В команде. Кто «пассажиры» или саботирует процессы.
• В продукте. Где вы теряете клиентов из-за недоработок.
• В активах. Что используется неэффективно.

Ваша задача — перечеркнуть минусы и превратить их в плюсы.

Стратегия — это когда вы берёте свои сильные стороны (опоры) и направляете их туда, где ваши точки роста могут дать максимальный эффект. Нужна ниша под ваши преимущества и точки роста.

Главная ловушка нового СЕО — строить «свой мир» с нуля. Это когда он приходит с красивой рыночной идеей и начинает перестраивать компанию под эту идею. Процессы, людей, мотивацию.

Мало того, что это дорого, потому что он не использует готовые сильные позиции. Все гораздо хуже, потому что, теряя привычные паттерны поведения, команда может быстро демотивироваться, полетит корпоративная культура, остановятся работающие процессы.

Конечно, так приходится иногда делать. Но это требует гораздо больше сил, энергии и денег.