Цена неудачи

Я придумал этот термин, когда приходилось часто запускать что-то новое. В большом бизнесе всегда много суеты. То новый продукт, то новый тариф, а то вообще новый рынок.

Понятное дело, что есть и годовой план роста, который требует «двигать собой». Нужны новые идеи, которые в начале года все дружно генерят. Карман у бизнеса большой, и продукт с маркетингом лезут в него с удовольствием. Планируют бюджеты развития.

Во втором-третьем квартале наступает похмелье. После первых неудач маркетинг ходит с растерянными глазами, продукт пожимает плечами. И все дружно обвиняют продажи.

Вот самый типичный и тупой сценарий ↓

➖ Маркетинг запустил новую рекламу. Неудачно, за месяц ушли в минус. Продаж нет.
➖ На разборе полётов все кивают друг на друга, потом получают сверху по ушам.
➖ В итоге все боятся экспериментировать. И начинают говорить, что нужно снизить план. Тут уж, конечно, нет разногласий, вся команда заодно.

Нужно определить «цену неудачи». Идея проста: это максимальная сумма, которую можно потерять на одной гипотезе.

Понятно, что гипотез будет несколько. Предельно глупо запускать одну и надеяться на чудо. Я обычную прикидывал от трёх до пяти попыток на новый проект, пока что-то не станет ясно. Соответственно, мой риск, как CEO, — это «цена неудачи», помноженная на 5. Что, кстати, очень понятная тема и для финдиректора.

А команда знает, что:
➖ Может потерять деньги на каждой гипотезе. В рамках лимита — «цены неудачи».
➖ Всё равно придётся пробовать ещё.

По каждой гипотезе тут главное — вовремя остановиться. Чтобы не потерять больше согласованной суммы. Это важнейшая вещь при работе с гипотезами: планировать, как остановиться.

Для этого нужно расставить реперные точки. Нужно разбить гипотезу на этапы и иметь целевые показатели на каждом из них. И нужно уметь их отслеживать. В итоге команда учится планировать итерации и риски.

Друзья, я пишу не про то, как работать с гипотезами. Если хотите научить этому своих людей, пригласите трекера. Реальное и полезное дело, но речь не об этом.

Речь о мотивации команды. «Цена неудачи» делает понятными правила игры.

Задача CEO — убедиться, что она определена и команда умеет её контролировать. Что, с одной стороны, у людей нет страха неудачи и они не опустят руки после первого облома. А с другой стороны, они умеют контролировать риски и не уйдут в минус больше того, что заложено в бюджете.