Мотивация как соревнование – 1
Желание быть лучше других — мощнейший стимул
Наша цивилизация развивалась благодаря этому. Какая бы ни была у сотрудника премия, осознание того, чтобы она больше, чем у соседа, сделает её в три раза слаще. А если получится наоборот, то стремление догнать и перегнать — станет одним из самых сильных мотивов в работе.
Поэтому предельно глупо скрывать результаты сотрудников друг от друга. Наоборот, их нужно максимально публиковать. Чтобы люди могли сравнивать себя с другими. И стремиться побеждать.
Я всегда старался использовать соревновательный эффект. И считал, что премия, то есть деньги, — это отличный, но только усилитель. В конце концов, чтобы посчитать размер премии, всё равно нужны метрики. Вот они-то и являются предметом сравнения.
Наша цивилизация развивалась благодаря этому. Какая бы ни была у сотрудника премия, осознание того, чтобы она больше, чем у соседа, сделает её в три раза слаще. А если получится наоборот, то стремление догнать и перегнать — станет одним из самых сильных мотивов в работе.
Поэтому предельно глупо скрывать результаты сотрудников друг от друга. Наоборот, их нужно максимально публиковать. Чтобы люди могли сравнивать себя с другими. И стремиться побеждать.
Я всегда старался использовать соревновательный эффект. И считал, что премия, то есть деньги, — это отличный, но только усилитель. В конце концов, чтобы посчитать размер премии, всё равно нужны метрики. Вот они-то и являются предметом сравнения.
Как это устроить?
Недостаточно просто повесить цифры на стенку. Это не сработает даже внутри одного подразделения, а уж тем более между разными отделами. Нужно обязательно поддерживать обсуждения, желательно публично. Например, на планерках.
Каждый лузер должен видеть, что у других не было волшебных преимуществ. Просто они работали лучше.
Главное — показать, что шансы у всех равные, а результаты честно сравнимы. Тогда соревновательность включается по полной.
Каждый лузер должен видеть, что у других не было волшебных преимуществ. Просто они работали лучше.
Главное — показать, что шансы у всех равные, а результаты честно сравнимы. Тогда соревновательность включается по полной.
Я рассуждал так
Проценты выполнения плана у продавцов сравнить легче всего, особенно в B2C или при высокочастотных продажах.
- Между подразделениями тоже можно сравнивать проценты выполнения их планов. Главное, чтобы эти планы считались реальными.
- Но нельзя напрямую сравнивать разные KPI у сотрудников. Для этого нужно считать проценты выполнения их KPI и сравнивать уже эти проценты.
- Общая идея: если для каждого человека вывести одно число — процент выполнения его KPI или плана, то можно сравнивать эти проценты.
Есть две большие проблемы
- Сравнивать метрики сотрудников разных грейдов. Нужно сравнивать сотрудников одного уровня: вице-президентов друг с другом, а начальников управлений — с начальниками управлений.
- Трудно ввести оценки выполнения планов в бэк-офисах, например в бухгалтерии или у юристов.
Впрочем, если решить даже часть задач, то эффект соревнования очень быстро поднимет результаты работы команды.
На закуску – полезные ссылки
– Соревнование хорошо сочетается с моим любимым «эффектом казино». О нём можно узнать здесь
– Общий обзор неденежных методов мотивации советую почитать тут
– Общий обзор неденежных методов мотивации советую почитать тут
Выводы
- Желание быть лучше остальных – мощнейший стимул в работе.
- Нужно дать сотруднику возможность сравнивать свои результаты с остальными.
- Для этого нужно научиться сводить результаты сотрудника к одному числу – проценту выполнения плана.
Поговорим о вашем бизнесе и разберёмся, нужен ли вам ментор вообще и моя помощь в частности
ЗАПИШИТЕСЬ НА ДИАГНОСТИЧЕСКУЮ СЕССИЮ
НУЖНА ПОМОЩЬ МЕНТОРА?
