Рекрутинг и онбординг, часть 3
Пример из жизни ментора

В предыдущих статьях часть 1 и часть 2 мы поговорили про рекрутинг и онбординг. Как их структурировать, как в этом может помочь ментор и какой, собственно, ментор тут нужен.
А теперь правда жизни 😅

Приведу пример такого решения. Пять лет назад меня пригласили в одну компанию. Я туда вошел и как ментор, и как инвестор.

Компания предлагает продукт, который позволяет наладить управленческую отчетность и аналитику. Понятное дело, что ЛПР для такого продукта — это фин дир, иногда ген дир, и понятное дело, что продавцами должны быть люди, имеющие подготовку финансовых аналитиков

Буквально за месяц работы с компанией мы нащупали прикольную проблему в продажах. CAC был на тот момент порядка 15−20 тысяч рублей, а средний чек — больше 80 тысяч рублей (годовая подписка). То есть это была «Money printing machine»: заплатил за клиента 20 тысяч — и сходу получил 80.

Вопрос. Почему же не масштабировать продажи? Ответ фаундера:
«У нас работает три продавца. Подбор одного продавца занимает 6 месяцев. Еще месяца 2−3 он обучается продукту. И после этого половина из них уходит».

Я предложил решение, о котором и говорил в предыдущих постах — позвать специльного ментора на процесс онбординга. Поскольку фаундер хоть и вежливо не возражал, но, так скажем, сдержанно относился к этой идее, я сам подобрал трех кандидатов

Фаундер получил шорт-лист из трех менторов, работающих в финансовой сфере, знающих хорошо найм, и готовых такой процесс наладить. Фаундер выбрал одного из них, пригласил, и всего через четыре месяца получил следующую ситуацию:

• рекрутинг занимал теперь 1,5−2 месяца,
• онбординг занимал месяц,
• и практически никто не увольнялся после онбординга.

Вместо 9 месяцев и почти 50% увольнения на рекрутинге и онбординге компания получила порядка 2,5 месяцев найма практически без увольнения.

Кроме налаженного процесса, ментор-наставник оставил в компании нанятого HR-директора и внутреннего тренера, которые поддерживали и улучшали этот процесс.

Буквально через 3−4 месяца в компании штат продавцов вырос в 4 раза. Из 3 человек до 12−13 человек. Продажи заметно подросли. Еще через пару месяцев компания подняла раунд по оценке в 3 раза больше, чем полгода назад.

Рекрутинг и онбординг можно и нужно структурировать. Если вы не умеете этого делать, пригласите ментора-наставника, так называются менторы, которые глубоко внедряются в операционную работу компании. Через несколько месяцев вы получите отлично налаженный процесс и команду, которая будет его поддерживать. И это многократно окупится.