Что собственник не может отдать СЕО

Навеяно вопросом: чем развитие бизнеса отличается от стратегии?

Отвечаю: «Развитие бизнеса» — просто плохой перевод термина «Business development». А вот сам биздев и стратегия — вещи принципиально разные, и в одной из них собственник незаменим.

Преамбула.
Был у меня пост «Если собственник уходит из CEO, как выстроить управление» — о том, что в управлении бизнесом есть три роли: стратегия, операционка и развитие бизнеса. И вот в комментах пришёл этот вопрос. Спасибо, Рустам Сагитдинов.

Поехали:
→ Стратегия — это про то, куда и зачем идём. Что у нас с ресурсами, рисками, преимуществами.
→ Business development — это про то, как и с кем мы туда идём.

Кажется, что стратегия — это самая высокая точка управления и всю её надо оставлять себе. Нет, обязательно только утверждение. Разработку стратегии, детализацию — это можно отдать топ-менеджменту.

А вот биздев: договориться с большим партнёром, наладить контакты в новом регионе, ударить по рукам с инвестором — это нужно делать самому. Вы можете что угодно делегировать CEO, но, если инвестор или чиновник хочет посмотреть вам в глаза, приходится идти к нему и играть в гляделки.

В Комкоре и АКАДО я был СЕО. А собственниками были: группа Ренова во главе с Вексельбергом и основатель Комкора — Припачкин. И каким бы крутым президентом я себя ни считал, как бы щёки не надувал, в определенных моментах рулили только они.

Пример 1
В 2008-м мы были закредитованы на $ 400+ млн. Чтобы поднять такие деньги, моя финансовая команда тяжело и структурно работала два года. Но за последним словом в кабинеты Сбера и Райффайзена ходили акционеры. Не я. Без этого не было бы никаких кредитов.

Пример 2
Мы купили много компаний. Большинство сделок я заключал сам — и по 20, и по 40 млн $. Но были такие, где акционерам приходилось лично подтверждать наши гарантии. Не все люди верят документам.

Пример 3
Я сделал проект по созданию единой сети для всех школ Москвы. Контракт — на сотни миллионов. Всё готово. Совещание в департаменте образования — финальное. Типа — для принятия решения.

Но принималось оно в другом месте. За полчаса до совещания я организовал встречу нашего акционера с главой департамента. Пока я «докладывал», они хорошо поговорили и пришли к решению. Да, подготовленному мной, но принятому ими в частном разговоре на двоих. Вот это и есть работа акционера.

У меня таких примеров масса. Уверен, у вас тоже.

Сделки, партнёрства, большие шаги развития — это зона собственника. Это и есть Business development. Стратегию — можно отдать. Операционку — нужно отдавать. А вот ключевые договорённости придётся делать самому.

Карма ваша такая — работать лицом.

Вот, кстати, ссылка на статью: Если собственник уходит из CEO, как выстроить управление