Мотивация как соревнование – часть 2

Мой личный опыт в мотивации связан с крупными компаниями. Я разгонял их с нуля до оборота в $ 100м — $ 350м и начинал внедрять системные подходы уже где-то после $ 10 — $ 20м.

У меня всегда было две задачи:

• курировать систему мотивации на всю компанию;
• лично внедрять мотивацию высших топов.

Эффект соревнования был для меня одним из основных. Я лично внедрял его и старался максимально поддерживать. Для этого нужно:

1. каждый месяц делать сравнительную таблицу результатов (об этом я писал в другой статье);
2. не просто выкладывать результаты публично, но ещё и организовывать их обсуждение. Иначе не работает.

Поэтому каждый месяц я выносил на планёрку сводную таблицу выполнения топами своих планов. И мы обсуждали результаты работы каждого. Если этого регулярно не делать, то у каждого срабатывает эгоистический ген: он находит оправдания себе и не верит в результаты других. Только общие обсуждения могут создать атмосферу справедливости.

Это важнейший фактор. Как и реалистичность.
— Реалистичность означает, что планы достижимы и команда в них верит.
— Справедливость означает, что люди верят в честную оценку результатов, плюс эта оценка автоматизирована и прозрачна.

Моя цель была — внушить каждому топу мысль: «Почему у них получается, а у меня нет?»

При этом я даже размеры премий не показывал. Достаточно было показать проценты исполнения плана. Очень важно, чтобы все знали, как считаются эти проценты. При введении метрик учёта я не жалел времени на объяснения. Если нужно, проводил даже обучение по новым системам мотивации при любых изменениях.

Главная проблема состояла в том, что мои компании очень быстро росли и быстро менялись. На внедрение систем у меня были считанные месяцы. Поэтому я фокусировался на мотивации топов и продающих департаментов. Мне не всегда удавалось внедрить полноценные системы в бэк-офисах, особенно в таких, как бухгалтерия или юристы. Думаю, в более спокойных компаниях это возможно, но я просто не успевал.

Вторая большая проблема — как сравнить, то есть привести к одному знаменателю, работу всех топ-менеджеров. Обычно это очень опытные, самостоятельные ребята, которые занимаются совершенно разными вопросами.

Например, мои вице-президенты получали по $ 200K — $ 300K в год плюс такие же годовые премии. И занимались запусками новых проектов по самым разным направлениям. Вот попробуйте таких ребят втянуть в соревнование.

Чтобы сравнить их показатели, я придумал План Ключевых Событий (ПКС). Это система планирования работы топов и оцифровки их результатов. А то, что оцифровано, уже можно сравнить.

Каждый месяц ПКС показывал, кто перформит лучше, а кто хуже. И это реально задевало ребят за живое.
Кстати, если в такой ситуации вы видите, что аутсайдеру пофиг то, что он в конце списка, гоните его в шею.

Справочно ↓
За последние 10 лет я помогал внедрять ПКС в большинстве компаний, которые менторил.

— в стартапах на ранних стадиях не летит совсем;
— а вот в компаниях с оборотом хотя бы пару млрд рублей и с командами 100+ заходит отлично и круто поднимает продуктивность.

Я придумал систему ПКС в 2006 году, и, если сравнить его с чем-то современным, он немного похож на OKR. При этом ПКС позволяет делать оценку ресурсов компании и гораздо проще OKR. Однако он не такой универсальный и заточен на верхний уровень менеджмента.