Денежная мотивация 2026

Начало года — хорошее время вводить новые правила премирования. 💰

Если у вас в компании был только фикс, то сейчас самое время вводить премирование на результат. Ведь какая обычно проблема при вводе премий? Нужно:
→ либо добавлять денег, что накладно для компании, 
→ либо отрезать часть фикса на премиальную часть, что травматично для команды. 

Но сейчас необычная ситуация. Во всём мире инфляция, и у людей большой запрос на повышение зарплат. Ну так повышайте их премиями. Это уж точно лучше, чем тупо поднимать фиксы.

Добавьте 20−50% от фикса в премиальную часть. И премии эти, конечно, должны быть привязаны к результатам компании. А как их правильно привязать — это и есть основная проблема.  

Давайте поговорим о том, что идеально, что возможно, а что совсем неправильно.

• Идеально, когда люди понимают, за что они получают премию. Если непонятно, то обманутые ожидания обеспечены. То есть — потеря лояльности. Я уже писал об этом. 
• Возможно — когда правила премирования не публичны, но вы хотя бы заранее сказали, что премии будут. Это лучше, чем ничего.
• Неправильно — всё остальное, особенно премировать спонтанно. Это вообще никого не мотивирует на работу.

Я всегда работал с системой KPI, декомпозированной сверху вниз. И премии ТОПов были привязаны к KPI.

Но разработать хорошую систему KPI реально сложно. С продающими командами ещё понятно, но что делать с остальными? Можно ли не привязывать их премии к результатам? Вообще-то да.

Совет для премирования ТОПов вспомогательных подразделений:
→ 40% или 50% их KPI должны быть KPI из основного набора для компании, те же самые, что у CEO;
→ остальные KPI возьмите из план-факт анализа.

У меня всегда был регулярный, развёрнутый план-факт анализ. Причём планы были у всех подразделений. В конце концов даже у бухгалтерии есть планы по срокам, и у сервиса — нормы по SLA. Вот что важно — уметь считать проценты исполнения этих планов.

Для этого нужно оцифровать план-факт анализ и выбрать из него основные показатели в качестве KPI. Но да, если нет опыта, вводить эту систему трудно и долго. Мне проще, у меня опыт большой 😁

Можно просто сказать команде, что премии будут, если компания выполнит план (правда, план придётся всё-таки объявить). И вообще не заявлять систему расчёта премий.
Это может работать, если а) вам верят и б) есть действующая нематериальная мотивация.

Я уже писал, что лучше не вводить мотивацию вообще, чем вводить непродуманно. Это обычно заканчивается плохо:

• Непонятные премии. Если правила непрозрачны, сколько бы вы ни заплатили, всегда будут недовольные.
• Достижения без награды. Человек выложился, а его за это не премировали и даже не похвалили публично.
• Несправедливые премии. Заплатили меньше, чем обещали. Это вообще труба. Полная потеря доверия к руководству, демотивация, могут быть даже суды.