Зачем следить за активностью клиента
Есть абсолютно типичная ошибка, которую допускают практически все компании. Всё внимание уходит на развитие продаж, а контроль активности клиентов идёт по остаточному принципу. Ну, типа, продажи — наше всё. И это реальная беда. ❗
Например, в прошлом году рынок падал. И все, конечно, просто убились в организацию продаж. Замена РОПов, оптимизация процессов, пересмотр мотивации — все мои знакомые, клиенты только об этом и говорили. И конечно, всем недосуг заниматься такой ерундой, как контроль активности после продажи. Тем более на годовых подписках.
Например, в прошлом году рынок падал. И все, конечно, просто убились в организацию продаж. Замена РОПов, оптимизация процессов, пересмотр мотивации — все мои знакомые, клиенты только об этом и говорили. И конечно, всем недосуг заниматься такой ерундой, как контроль активности после продажи. Тем более на годовых подписках.
“
Про стартапы и говорить нечего, они генетически сфокусированы на продажах, что вроде правильно. Только это правильно недолго, потому что без контроля активности компания через пару лет или сольётся, или превратится в «зомби-стартап». Это когда годами не растёшь, работаешь только на покрытие расходов и всем говоришь, что «ждёшь изменений на рынке».
Мой опыт
Я работал по контракту со многими компаниями и, соответственно, был с ними по многу лет. Вот два примера, оба В2 В SaaS, рынки — Европа, США, Азия.
У одного продукт на Feature-Based Pricing. Это значит — одна лицензия на компанию, пакет зависит от количества фичей.
У другого — Cost Per Seat, то есть компания-клиент платит за количество сотрудников, которые пользуются продуктом.
Оба продавали с отличным ростом первые 2−3 года. И в обоих случаях мне не удалось объяснить основателям, что нужно тратиться ещё и на контроль активности. У обоих были годовые подписки и абсолютно формальный контроль активности, метрики которого даже не обсуждались на планёрках.
У одного продукт на Feature-Based Pricing. Это значит — одна лицензия на компанию, пакет зависит от количества фичей.
У другого — Cost Per Seat, то есть компания-клиент платит за количество сотрудников, которые пользуются продуктом.
Оба продавали с отличным ростом первые 2−3 года. И в обоих случаях мне не удалось объяснить основателям, что нужно тратиться ещё и на контроль активности. У обоих были годовые подписки и абсолютно формальный контроль активности, метрики которого даже не обсуждались на планёрках.
Результат через пару лет:
→ Тот, что на Cost Per Seat, получил дебиторку на 80% выручки и был вынужден её списать, чтобы не декларировать и не платить с неё налоги. Ну и сами понимаете, если у тебя ARR $15, а в январе ты списываешь $12М, то инвесторы теряют волю.
→ Тот, что на Feature-Based, застрял на нижних тарифах и потерял виральность, сейчас рост примерно компенсирует отток. У него очень крутой продукт, лучше многих конкурентов. Но только по большим, сложным фичам. А нижние, простые фичи у него с конкурентами одинаковы. Поэтому реального УТП у него на рынке нет.
Случилось всё это довольно давно, до сих пор оба живы в «зомби-режиме». Что очень и очень жаль, потому что оба имеют прекрасные технологии, отличные продукты, но денег на развитие взять неоткуда.
Продолжение тут
→ Тот, что на Feature-Based, застрял на нижних тарифах и потерял виральность, сейчас рост примерно компенсирует отток. У него очень крутой продукт, лучше многих конкурентов. Но только по большим, сложным фичам. А нижние, простые фичи у него с конкурентами одинаковы. Поэтому реального УТП у него на рынке нет.
Случилось всё это довольно давно, до сих пор оба живы в «зомби-режиме». Что очень и очень жаль, потому что оба имеют прекрасные технологии, отличные продукты, но денег на развитие взять неоткуда.
Продолжение тут
Поговорим о вашем бизнесе и разберёмся, нужен ли вам ментор вообще и моя помощь в частности
ЗАПИШИТЕСЬ НА ДИАГНОСТИЧЕСКУЮ СЕССИЮ
НУЖНА ПОМОЩЬ МЕНТОРА?
