Компания быстро растёт. Как поддержать рост?
Часть первая. Процессы

В фильмах ужасов вначале не страшно. Страх появляется позже. Даже не страх, а саспенс, тревожное ожидание чего-то плохого.

Вот так же и при быстром росте. Какое-то время вам весело. Есть чем гордиться и что рассказать друзьям. Но потом приходит саспенс: ты перестаёшь спать и все время думаешь — что и когда сломается?

А ломается то, из чего состоит компания, то есть процессы и люди.
Начнем с процессов. Их много, и нужно вовремя заметить, какой именно стал тормозить.

↓ Вот несколько решений из моего опыта.

→ Проблема. Без нормальной финансовой аналитики вы живёте по принципу: «торговали — веселились, посчитали — прослезились». Выручка растёт, а денег нет. Причин масса: выросли косты и валовая прибыль упала ниже опекса, слишком большой капек, дебиторка растёт — вариантов куча. При росте выручки убытки накапливаются незаметно.

→ Решение. Ваш CFO должен наладить еженедельный отчёт с план-факторным анализом и операционным планированием. Плюс аналогичные месячные и квартальные отчёты. Сравнение операционных прогнозов с бюджетом покажут вам заранее, где назревает проблема.

→ Важная особенность. В отчёты нужно включать элементы продуктовый и производственные аналитики. Контролируйте метрики вроде САС, Retention, NRR, производственной и сырьевой себестоимости.

→ Проблема. Без него инвестиции могут не окупиться. А вкладывать нужно: в новых людей, в R&D, в рынки, в производство, маркетинг. Тут все по принципу: «сегодня деньги — завтра стулья». Вот что я не люблю: платишь понятные деньги, чтобы получить непонятный результат.

→ Решение. Наладьте бизнес-планирование, желательно включая риск-менеджмент. Конечно, вы не сможете наверняка просчитать результат. Главное — вы заранее будете знать индикаторы проблем. И задолго до проблем сможете скорректировать процессы.

→ Особенность. Делать такие планы — искусство, и не каждый CFO им владеет. У меня, например, всегда был отдельный ТОП по бизнес-планированию — не CFO. Но это уже дело вкуса.

→ Проблема. Раньше фронт-офис был сосредоточен на продажах. Он так и продолжает: «Даешь лиды и сделки». Пока клиентов было мало, и отток был мал, а теперь он сравним с продажами. Но этого никто не видит. И самое плохое — никто не контролирует. В команде продаж есть SDR, хантеры и фармеры. Но нет аккаунтов — людей, которые отвечают за лояльность клиентов. У вас нет учёта активности клиентов. А это значит, что вы не управляете ретеншеном.

→ Решение. Введите вертикаль, которая будет отвечать за customer experience и метрики по работе с клиентами. Это может выглядеть по-разному, в зависимости от индустрии, но суть одна — измерять лояльность. Эти метрики покажут вам не только причины оттока и потери выручки, но и проблемы с продуктом. А работа с улучшением этих метрик даст вам рост и среднего чека, и ретеншена — возвращаемости, и виральности, то есть органики.

→ Особенность. Из всего, что я перечислил, работа с лояльностью — главный приоритет. Потому что в бизнесе монетизируется только одно — лояльность клиентов. Но по факту эта работа часто оказывается на последнем месте.

Это было очень коротко о том, что нужно контролировать в процессах. В следующей статье поговорим о персонале, о людях. Потому что им приходится тяжелее всего, чтобы сделать ваши любимые 2х за год.

Следующая статья о том, как работать с людьми в условиях быстрого роста.