Что сделать перед началом быстрого роста?

Быстрый рост — весёлая и драйвовая штука. Вот только подготовка к нему скучная. Но ничего, как говорится, семь раз отмерь — не будет потерь 👍

📌 Напомню: чтобы начать рост, сначала убедитесь, что вы к нему готовы. Я уже писал об этом: у вас должны быть идея или продукт, который прошёл problem-solution fit, отлаженное масштабирование, готовый финплан и, наконец, деньги на инвестиции!

Но до того, как начать тратить эти деньги, нужно еще кое-что сделать — подготовиться к изменениям, которые неизбежно начнутся с ростом продаж.

Нарисуйте две схемы: та структура, что у вас есть сейчас, и та, которая нужна через год. На каждую важную позицию составьте перечень компетенций.

Главная цель этого упражнения — понять, чему вашим текущим ТОПам придётся научиться, и сколько новых людей придётся нанять, потому что старые не справятся.

Так вы создадите план изменений в команде. Потому что точно придётся менять роли и добавлять людей. Это будет непросто. Это будет больно. И вам как СЕО нужно понимать детали заранее.

Есть два ключевых ТОПа, которых нужно найти до начала изменений — это HRD и CFO. Если не в штат, то хотя бы на аутсорс.

• HRD нужен, потому что, когда начнётся рост, нагрузка на команду возрастёт, придут новые люди, начнутся конфликты — кто-то должен разруливать это и поддерживать людей.
• CFO — потому что резко увеличится контроль финансов. Нужно будет формировать новую отчётность и улучшать процессы.

Когда компания начнёт расти, придётся внедрять элементы регулярного менеджмента — как минимум единую систему отчётов и контроль поручений. Чтобы не потерять деньги, которые вы вложите в масштабирование, основные процессы нужно описать заранее: и те, что есть сейчас, и те, что вы хотите видеть через год. Пусть это будет приблизительный набросок, но он необходим.

Это в первую очередь касается маркетинга, продаж, производства и логистики — всех отделов, которых коснётся масштабирование. Например, отдел продаж вырастет втрое — придётся создавать подразделения SDR и пресейл, добавлять новые группы и пересматривать взаимодействие между ними. В маркетинг, возможно, добавятся новые каналы лидогенерации — важно понять, как перераспределять бюджет и считать CAC. А это все процессы.

Ваша задача как руководителя — свести к минимуму страх перед изменениями. Если вы знаете, куда идёт ваша команда, это вовсе не значит, что это знает команда. Есть реальные угрозы потери лояльности и работоспособности.

Чтобы этого не случилось, соберите стратсессию. На ней нужно объяснить команде новые цели и проработать вместе способы их достижения. Распространённая ошибка — пытаться придумывать стратегию на этой сессии. Нет, для этого есть брейнстормы. На стратсессии задача другая: чётко донести до всех, куда и как вы будете двигаться.

Важно, чтобы каждый член команды понимал свою роль в достижении цели. Прозрачность целей даёт людям уверенность и мотивацию. А если после сессии останутся те, кто не верит в цели — лучше с ними попрощаться. Если таких будет много, значит, стратсессия вообще не удалась