О вере в свою команду

Когда я пришел в #КОМКОР, это была очень перспективная, но необычная компания. Оборот больше 50М, из которых основная часть — бюджет Москвы.
Активы компании: крупнейшая в мире городская оптоволоконная сеть и лучшая в городе, а возможно, и в России, команда из 400 инженеров связи.
Пассивы: неумение работать на В2 В в частности и ориентация на B2G в целом. Даже девизом компании была фраза «Мы строим новый мир, мир связей».

Основатель компании прекрасно понимал проблему, и пригласил меня именно для того, чтобы перевести компанию на коммерческие рельсы. Но он верил в свою команду, и хотел не заменить, а изменить. Так и поставил задачу: в течение года никого не брать на работу со стороны, все изменения делать только за счет внутренних ресурсов. Поэтому был я, как говорится, «один в поле воин». Правда, при полной поддержке основателя.

Первые недели работы повергли меня в шок. Высочайший технический профессионализм и полная коммерческая безграмотность.

• В компании не было даже плана по выручке, не говоря уже об управленческом учете.
• Любые разговоры про HR или маркетинг вызывали реакцию от недоумения до агрессии.
• В ответ на вопросы про мотивацию и корп культуру надо мной просто смеялись.

Если в подчиненных мне подразделениях я еще мог вводить какие-то изменения, то в параллельных службах руководство наотрез отказывалось что-то менять. Меня и подставляли, на меня и жаловались, чего только не было. Но основатель меня поддерживал, и, пользуясь этим, я предложил ввести для ТОП-менеджеров обязательное дополнительное образование.

Мы договорились с ВШЭ (Высшей школой экономики) о том, что профессора экономфака один раз в неделю будут читать нашим ТОПам лекции на разные коммерческие темы. Это и маркетинг, и бизнес-планирование, и управление персоналом, и многое другое. Причем жестким приказом основателя все были обязаны, невзирая на личную занятость, приходить на эти занятия.

А поскольку во главе компании стояли люди, безусловно, умные, то через три месяца таких занятий они стали многое понимать ↓
Они увидели, что существует другой мир, и услышали об этом из уст достаточно уважаемых людей. Можно было не воспринимать серьезно меня, но нельзя было не воспринимать серьезно десяток профессоров из Высшей школы экономики.

В результате через полгода мы начали вводить изменения. Реорганизовали и перевели на коммерческие рельсы практически все подразделения компании. Ввели финансовый учет, организовали службу маркетинга, создали HR-департамент.

И по поводу внутренних ресурсов основатель оказался совершенно прав. За первые два года взял я со стороны всего несколько человек. При этом за три года оборот B2B компании вырос с 5 млн до 80 млн. И этим процессом руководили те же самые люди, к которым я пришел в 2003 году.

Впереди нас ждал большой успех на рынке B2C, объединение с Реновой, рост оборотов до 350 млн и стоимости компании до 2 млрд. Но уже тогда, в 2006 году, глядя на изменения в компании, на работу сплоченной и эффективной команды, я понял важнейшую вещь: люди гораздо лучше, чем кажутся на первый взгляд.

Очень часто корпоративная культура или даже состав клиентов накладывают свои рамки на поведение и мышление людей в компании. Но все можно изменить.

Через обучение, через мотивацию можно повлиять на корпоративные ценности, и каждый сотрудник, и вся команда в целом войдут в такую зону эффективности, которую раньше невозможно было себе представить. Нужно только верить в людей, как верил в свою команду основатель КОМКОРа.

Я проработал в компании шесть лет — в должности первого зама, а затем и президента ГК, и у меня остались самые теплые воспоминания и о работе, и о людях. И, повторюсь, для меня главный урок из этой истории:
Люди гораздо лучше, чем кажутся на первый взгляд.

P. S. Если меня читает кто-то из КОМКОРа тех времен, буду рад любым комментам, даже ругательным. Потому что команда часто помнит историю совсем по-другому, чем руководство✏
Жгите, ребята!