История одного конфликта

96-й год для Dendy начался плохо. Продажи консолей упали на треть. В основном это касалось флагмана — приставок Dendy. И хотя SEGA с Nintendo продавались как прежде, появилось чувство опасности. Основные продажи 8-биток уже ушли в регионы, и что-то там начало происходить нехорошее.

Продажи падают, а заказы на Тайване размещены на месяцы вперед по старым нормам. На складах стали копиться неликвиды. Большие неликвиды.

Месяц ушел на мониторинг, и в марте мы узнали, что:

• Наша доля рынка уже 45% вместо привычных 70%
• Новый хит продаж — Subor. Такая же 8-битка, как Dendy, новый китайский бренд.
• Subor дешевле, и, самое ужасное, очень хорошего качества. Качество всегда было фирменным знаком Dendy, нашим УТП, но тут мы его лишились.

Дальше — хуже. Оказалось, что Subor — это новая фабрика, в которую инвестировало китайское правительство в рамках национальной программы развития производства электроники, и качество сборки там ✨заоблачное. При этом полгода назад они приходили и предлагали себя для производства Dendy, но наша закупка высокомерно отказалась, даже тесты не провела. Типа «Тайвань рулит, Китай отстой». Тогда Subor просто открыли офис в России и начали демпинговать. А убытки им китайское правительство покрывало из фонда на развитие экспорта. Прикиньте уровень конкурента?

Мы еще держались за счет дилерской сети. У нас было 10 дочек в регионах и 80 дилеров, все на эксклюзиве: лучшие цены в обмен на закупки только у нас. Пока Subor им продать не смог. Но было понятно, что против лома нет приема, и долго они не выстоят, начнут брать.

Короче. Северный пушной зверек подкрался к нашему слонику.

В апреле руководство Subor приехало в Москву. СЕО пришел к нам в гости и в лоб предложил делать Dendy у него. Для понимания: наша цена на Тайване была 12 $, а он дал 9 $. Цена замечательная, но есть нюанс. Наш конкурент будет делать на своем заводе наши приставки. И этот конкурент — китаец. Мягко говоря, не комильфо

Зато стало понятно, сколько он на своих приставках зарабатывает, и что запас для демпинга у него громадный.

В общем ж… есткое противоречие интересов. Что бы вы сделали?

Я предложил сделку. Мы отдаем ему производство Dendy, а он отдает нам эксклюзив Subor на Россию. То есть мы будем продавать оба бренда. А он свой офис закроет.

Чтобы понять вкусность сделки для него, немного арифметики:

• Мы продавали в зависимости от сезона от 60 до 100 тысяч приставок в месяц. Но боялись это потерять.
• Он продавал в России пока что 20−25 тысяч. И не был уверен, что сможет больше.
• Он предлагал перенести к нему производство на 20−30 тысяч Dendy. Тогда бы он делал для России 50 тысяч приставок.
• Я предложил ему заказываь 60 тысяч Dendy и 40 тысяч Subor в месяц. И спросил, какую цену он готов дать на таком заказе.

В итоге я получил 6,5 $ за приставку, а он заказ на 100 тысяч в месяц. И никакой конкуренции.

Конечно, было много хлопот. Отказ от старых поставщиков, продажа части запасов ниже себестоимости, перенос контроля качества в Китай и т. п. Но мы быстро восстановили контроль рынка, и все окупилось, как только в августе пришли приставки по новой себестоимости. Я уже не говорю, что в октябре мы подняли цены и вернули в разы больше на новогодних продажах.