Про доверие к ментору, мой опыт

Случай первый
Как-то раз после полутора лет менторинга собственник пригласил меня в совет директоров. У нас были прекрасные отношения, а у меня — хороший опыт работы в СД, и он решил этим воспользоваться.
Я согласился, и это была ошибка.

Уже через пару заседаний возник вопрос, по которому у меня с ним оказались разные точки зрения. Я, как независимый директор, стоял на своём и голосовал соответственно. Потому что, если ты в Совете, у тебя нет других вариантов. Голосовать «по указке» — это себя не уважать.

Вот тут-то между мной и собственником доверие и поплыло. А ещё через пару месяцев и менторинг закончился.

Случай второй
Я предложил СЕО поменторить его ТОПов. Прокачать по некоторым скилам, посоветовать по процессам, ответить на вопросы — в общем, из лучших побуждений. Поскольку на цену моей работы это не влияло, он с радостью согласился.

Через пару недель один из ТОПов стал спорить с CEO, ссылаясь на меня. И они позвали меня их рассудить. Понимаете ситуацию, да? А скоро ещё один ТОП стал на меня ссылаться. Тут-то наш менторинг и закончился.

Оба случая разрушили главное, что должно быть между ментором и менти, — доверие.
А без него менторинг не работает. Чтобы собственник принимал решения, которые ещё вчера были ему неочевидны, он должен безусловно доверять ментору. Он должен верить, что ментор всегда на его стороне.

1. Работать только с собственником или CEO.

2. Работать, только если есть запрос. Меня иногда приглашают фонды и акселераторы поменторить фаундеров их стартапов. Я отказываюсь, потому что принудиловка не работает, запрос должен быть от фаундера.

3. В первые три месяца я всегда делаю интервью с ТОПами. Не чтобы их оценить, а чтобы узнать, как работают процессы. Это просто диагностика. Кстати, обычно картина сильно отличается от того, что думает собственник.

→ А потом я общаюсь с ТОПами, только если собственник прямо попросит.

И главное: всегда нужно быть на стороне собственника. Можно с ним спорить, убеждать его, но нельзя «помогать бизнесу» против него.