В чем состоит роль фаундера или СEO?

Главная задача руководителя, СЕО в бизнесе или фаундера в стартапе всегда зависит от масштаба компании. Если вы уже прошли все сложности начала и доросли до штата в 5−20 человек, то вашей главной задачей как руководителя становится распределение ролей и выстраивание отношений в команде.

Есть три основных понятия, на которых держится выполнение этой функции: делегирование, контроль и мотивации. Про мотивацию мы поговорим как-нибудь отдельно, а сегодня сосредоточимся на делегировании и контроле. Если у вас есть вопросы, как делегировать задачи и контролировать команду, то сделайте 2 следующих простых упражнения.

1. Возьмите листочек и нарисуйте на нём схему компании с линиями подчинения. Сверху должны быть вы, как руководитель. Внизу — несколько человек ваших заместителей, под ними — все остальные сотрудники.
Далее, рядом с должностями напишите соответствующие компетенции. Это должно быть ваше представление о нужных компетенциях сотрудника, который занимает эту должность. Перечислите характеристики и проставьте для каждой из них по 10-балльной шкале ожидаемый уровень для этой должности.

Ни в коем случае не ориентируйтесь на тех людей, которые у вас реально работают. Это упражнение должно быть чисто теоретическим, не связанным с конкретными людьми. К людям относится следующий шаг упражнения.

В первую очередь сосредоточьтесь на позициях ваших заместителей. Это те должности, которые напрямую подчиняются вам.
В итоге у вас должен получиться перечень должностей и перечень компетенций к ним с оценками.

2. Теперь нужно посмотреть, как люди, которые есть у вас в команде, соответствуют этим компетенциям. Хочу сразу оговорить, практически всегда бывают несовпадения «идеального набора навыков» с людьми, которые у вас работаю. В этом нет ничего плохого. Это станет подсказкой для вас, чему должны научиться ваши люди и на что следует обращать внимание при поиске человека на свободную позицию.

Вот и всё. Это, на первый взгляд, простое упражнение помогает увидеть несколько важных моментов.

→ Во-первых, таким забавным и простым способом вы получите план обучения, и даже придете к плану развития персонала. Конечно, я всё очень сильно упрощаю сейчас. Если вы затрудняетесь оценить своих сотрудников, или если различия с целевыми компетенциями слишком велики, то полезно сделать ассессмент и точно выяснить, какие компетенции есть у сотрудников и чем они отличаются от целевых навыков на вашей бумажке. Но общая идея плана развития персонала сразу станет понятна.

→ Во-вторых, вы получите понимание того, кто из ваших сотрудников полностью закрывает нужную роль, а кто — нет. То есть, как вам распределять свое время, кому вы можете целиком делегировать какие-то обязанности, а кого нужно будет еще контролировать.

→ И в-третьих, вы сможете перейти к следующему упражнению, о котором я напишу в следующем посте. Оно поможет вам выстроить правила принятия решения в команде.