Заканчиваю отвечать на вопросы к моим постам о стратсессиях

Вот прямо вопросище, он потянул на отдельную тему:

Какие проблемы, если неправильно провести стратсессию?

Могут быть большие проблемы. Вот реальный пример.

Оборот компании — 800 млн руб., растёт кратно, хочет расти ещё быстрей. Собственники собирают «стратсессию». Цель — придумать стратегию на следующие три года. Приглашают только сотрудников. Модерацию делают сами, дают много открытых вопросов.

Два дня идёт бурная генерация идей. В самых разных направлениях. Люди считают, что генерят стратегические цели. Но, как всегда, 99% таких идей либо из операционки, либо просто фантазии.

Собственники оставляют пару идей, остальные закрывают. Обычное дело.

Но один из самых активных участников не согласен. Ему 20 лет, он хороший руководитель отдела, быстро мыслит, агрессивно объясняет. За неделю после стратсессии он собирает из сотрудников команду единомышленников, чтобы убедить собственников инвестировать в его идеи. Они даже начинают перестраивать новые процессы. И конечно, слегка забивают на старые.

То есть получилась маленькая революция. В итоге после ряда душеспасительных разговоров парня приходится уволить. А в команде остаётся память об этой истории.

Компания потеряла отличного начальника отдела, получила внутренний раздрай и частичную потерю лояльности.

Будьте аккуратны с доверием. Ибо сказано: «Ты в ответе за всех, кого приручил».
Нельзя доверить человеку высокую тему, а потом перестать его слушать.

• Во-первых, сработает эффект Даннинга-Крюгера и он просто не поймет, почему его идея плоха.
• Во-вторых, это банально обидно. Не каждый сотрудник готов к тому, что вы поставите его на свой уровень, а потом вернёте обратно. Разные бывают последствия.