История про возврат в операционку

Мой самый короткий менторинг длился всего три месяца.

Олег решил «вернуться в операционку». Он вышел из неё три года назад: оставил в большом сибирском регионе отлаженный бизнес с выручкой 2 млрд и уехал жить на дивиденды. Пожил в разных странах, поинвестировал в стартапы, недвижимость, поиграл на бирже.

Три года его бизнес сохранял команду, инфраструктуру и выручку. Короче, тупо стоял на месте.
И Олег решил раскачать его до 10 млрд.

1. мы с ним работали над стратегией;
2. с командой он проводил стратсессии и брейнштормил.

Поскольку бизнес оптово-розничный, стратегия была довольно понятна:

• расширяться в другие регионы,
• увеличивать продуктовую линейку,
• покупать конкурентов.

И конечно, была очевидная тактика:

• усиление команды,
• новая мотивация,
• поиск финансирования.

Олег отлично знал местные реалии, своих федеральных конкурентов, западные тенденции — в общем, было хорошее поле для анализа. Как всегда, всё было весело, пока мы не собрали финмодель. Она показала, что:

• во всех случаях CF уходил в минус и платить дивиденды не из чего;
• на какое-то время просядет и прибыль, поэтому легально платить дивиденды за счёт займов тоже нельзя.

❗ Но самой тяжёлой оказалась обратная связь от команды. За три спокойных года топы потеряли аппетит к развитию. На любую идею у них была куча аргументов против. Короче, никто не хотел напрягаться.

Стало понятно, что Олегу придётся отказаться от доходов, да ещё и поменять команду. И он сделал свой выбор — оставил всё как есть. Только зафиксировал уровень дивидендов и завязал на это KPI команды.
На этом наша работа успешно закончилась, и он снова уехал.

Недавно мы случайно встретились в Цюрихе, попили кофе, и он спросил, что можно было сделать иначе.

Я ответил, что ничего. Делать нужно было на три года раньше, когда он выходил из операционки. Потому что выходить можно по-разному.

Когда ты много лет управляешь бизнесом, вся стратегия держится на тебе. Ты не просто собрал команду и руководишь ею. Именно ты говоришь людям, куда идти.

Поэтому самая важная вещь при выходе из операционки — решить, кто дальше будет показывать команде цель.

1. собрать сильный совет директоров, который возьмёт стратегию на себя;
2. оставить стратегию себе, иногда возвращаясь и контролируя менеджмент;
3. подобрать СЕО со стратегическим видением, но это самый долгий и рискованный путь.

А вот «уйти на заслуженный отдых», оставив только операционную команду, — худший вариант. Вроде всё нормально — и выручка, и доходность, но бизнес начинает деградировать. Главные признаки такой деградации: бизнес перестаёт расти, люди начинают уходить домой в шесть вечера и отдыхать по шесть недель в году.

И ни разу я ещё не видел, чтобы такая команда снова включила режим развития.

Как говорил Маленький принц, «Ты в ответе за тех, кого приручил».
Уходя из операционки, сразу решите, кто будет задавать стратегию команде. Без общей цели команда быстро распадается на отдельных людей и теряет мотивацию. Тогда возвращаться уже будет некуда.