Отношения между CEO и CFO

По моему менторскому опыту CFO — один из самых недооцененных ТОПов в компании.
За последние 20 лет на рынке появилось много классных финансовых директоров. Грамотных, профессиональных и опытных. Они могут делать отличную финансовую отчётность на уровне мировых стандартов.

❗ Которую никто не понимает.

СЕО видит заумные таблички с непонятными терминами. И, самое главное, они ему совершенно не помогают в бизнесе. Тут проблемы с двух сторон:

• СЕО не понимает терминов и форматов;
• CFO не понимает сути и болей бизнеса.

Я обращаюсь к CFO: вы должны проявить инициативу.

1. В компании всегда есть какая-то управленческая отчётность. Да, возможно, ее придумали финансово неграмотные люди. Да, возможно, в ней непрофессиональные термины. Но они к ней привыкли, и она помогает им в работе.
Первым делом разберитесь в ней, не критикуйте. И начните понемногу её улучшать. Каждый месяц добавляйте по два-три новых показателя, которые будут полезны операционным ТОПам. Будет здорово, если они придут к вам с вопросами.

2. Вам нужно стать CFO Business-Partner — понимать бизнес не как финансовый аналитик, а глубже. Сделайте шаг навстречу проблемам СЕО.

3. Начните предсказывать. Делайте разные прогнозы: выручки, кассовых разрывов, роста дебиторки, падения рентабельности. Всего того, что реально бьёт по бизнесу. В первую очередь лучше сосредоточиться на прогнозировании Cash Flow. Не потому, что он важнее P&L, а потому, что его быстрей поймут.

Короче, старайтесь принести пользу операционному управлению на том уровне финансовой грамотности, который уже есть в компании.

👉 Это будет непросто. Эффект Даннинга-Крюгера здесь проявляется во всей красе: вы считаете коллег безграмотными, а они вас — заумным теоретиком. Поэтому мой совет: хотите быть эффективным CFO — развивайте софт-скиллы.

Худшее, что я видел — это когда CFO решает: «Это никому не нужно» и уходит в профессиональный дауншифт. Собирает отчётность «под запрос», инициативы не проявляет. Да, никаких конфликтов, но и пользы никакой. Такая спокойная жизнь всё равно продлится недолго. Либо компания грохнется, либо вырастет до уровня, когда халтура CFO станет очевидной, и его заменят.

Финансовым директорам, которые работали со мной, повезло. Ещё в Dendy я заморочился созданием финансовой отчётности. Научиться финанализу в начале 90-х было негде, поэтому я его просто изобрёл. Мне просто очень нужно было считать прибыль, и я с нуля придумал P&L и баланс. Конечно, с купюрами и на простом уровне. На это моих знаний математики (ВМК МГУ) хватило.

В конце концов, весь финанализ — это высшая арифметика со странной терминологией :).

Но первые же банковские аудиторы объяснили мне, дураку, что все это изобрели ещё 200 лет назад, а еще есть такая полезная штука, как Cash Flow. До сих пор помню свою детскую радость оттого, что можно прогнозировать финансовые потоки!

Короче, для меня финанализ всегда был инструментом операционного управления. Поэтому CFO со мной как с СЕО было работать комфортно. Однако так бывает нечасто. А чаще всего бывает, как написано в начале поста.

• Уважаемые CFO. Это ваша задача — научиться разговаривать с коллегами на их языке. Если не можете объяснить свои выводы простым языком, грош вам цена.
• Коллеги СЕО. Вы точно знаете меньше про финанализ, чем нужно. Ваш CFO — не просто подчиненный, он источник знаний. Учитесь у него.

А теперь совет сложный: есть только одно упражнение, которое гарантирует, что СЕО и CFO сработаются — это планирование.

❗ Потому что анализ прошлых периодов без использования его в планировании напоминает патологоанатомию. Вы получаете диагноз, который уже никому не нужен. А планирование и прогнозирование позволяет управлять будущим бизнеса.