Опасны ли KPI для премирования
Да, они могут вредить бизнесу.
→ Метрика становится целью. Люди ради премий начинают манипулировать показателями.
→ Возникает туннельное зрение. Сотрудники перестают обращать внимание на другие показатели и задачи, работают только на свои премиальные KPI.
→ «Лебедь, рак и щука». У разных отделов — разные KPI. Значит, возникает конфликт интересов.
KPI действительно часто «суют в премирование» с грубыми ошибками. Но сама идея KPI тут ни при чём, всё это от неграмотности.
Согласитесь, если вы плохо используете инструмент, это не проблема инструмента. Молотком можно и палец себе отбить, только причём здесь молоток?
→ Метрика становится целью. Люди ради премий начинают манипулировать показателями.
→ Возникает туннельное зрение. Сотрудники перестают обращать внимание на другие показатели и задачи, работают только на свои премиальные KPI.
→ «Лебедь, рак и щука». У разных отделов — разные KPI. Значит, возникает конфликт интересов.
KPI действительно часто «суют в премирование» с грубыми ошибками. Но сама идея KPI тут ни при чём, всё это от неграмотности.
Согласитесь, если вы плохо используете инструмент, это не проблема инструмента. Молотком можно и палец себе отбить, только причём здесь молоток?
Как избежать «опасности KPI»
Если вы продавливаете внедрение KPI сотрудников, они быстро начинают жить внутри своих цифр. И теряют фокус на задачах компании. Чтобы этого избежать, нужно поддерживать интерес к общим целям
Основной инструмент внутри KPI – декомпозиция по грейдам
1. Сначала создаём корпоративные KPI уровня компании. Обычно их три-четыре. Это и есть набор KPI для первого лица, CEO или гендиректора.
2. Далее для его замов выбираем один-два KPI сверху и добавляем к ним пару новых KPI, специфичных для работы этого ТОПа. Таким образом, у каждого менеджера своя система: 1−2 KPI верхнего уровня и парочка собственных. Это первый шаг декомпозиции.
3. К подчинённым каждого ТОПа применяются те же правила: берутся 1−2 KPI этого ТОПа и добавляются KPI подчинённого.
Частый вопрос: допустим, вся C-level команда получает на 50% KPI по выручке; как на выручку могут влиять HRD и CFO?
Моя позиция: каждый должен сам думать об этом. Если в компании KPI по выручке — основной, то все ТОПы должны быть в деле. Потому что это общая задача и общая ответственность.
2. Далее для его замов выбираем один-два KPI сверху и добавляем к ним пару новых KPI, специфичных для работы этого ТОПа. Таким образом, у каждого менеджера своя система: 1−2 KPI верхнего уровня и парочка собственных. Это первый шаг декомпозиции.
3. К подчинённым каждого ТОПа применяются те же правила: берутся 1−2 KPI этого ТОПа и добавляются KPI подчинённого.
Частый вопрос: допустим, вся C-level команда получает на 50% KPI по выручке; как на выручку могут влиять HRD и CFO?
Моя позиция: каждый должен сам думать об этом. Если в компании KPI по выручке — основной, то все ТОПы должны быть в деле. Потому что это общая задача и общая ответственность.
Есть много мощных инструментов вне KPI
Это Northstar Metric, Vivid Vision, прогресс-бары, All-Hands собрания, стратсессии и т. п. Короче, масса вариантов нематериальной мотивации и вовлечения. Которые могут отлично дополнять KPI.
Все эти методы вокруг того, чтобы объяснить команде цель и регулярно показывать картину движения к этой цели.
И конечно, это ответственность HRD — а кого же ещё❓Если ваш об этом не знает, посмотрите пристально в его неграмотные глаза. Потому что, ещё раз повторю: ввести в компании премии на базе KPI и считать, что вы теперь людей мотивировали — чистое безумие. А мотивация — это поляна HRD.
По уму нужно ещё поговорить про технические ошибки при вводе KPI, которые приводят к демотивации.
«Но это уже совсем другая история» (с)
Все эти методы вокруг того, чтобы объяснить команде цель и регулярно показывать картину движения к этой цели.
И конечно, это ответственность HRD — а кого же ещё❓Если ваш об этом не знает, посмотрите пристально в его неграмотные глаза. Потому что, ещё раз повторю: ввести в компании премии на базе KPI и считать, что вы теперь людей мотивировали — чистое безумие. А мотивация — это поляна HRD.
По уму нужно ещё поговорить про технические ошибки при вводе KPI, которые приводят к демотивации.
«Но это уже совсем другая история» (с)
Поговорим о вашем бизнесе и разберёмся, нужен ли вам ментор вообще и моя помощь в частности
ЗАПИШИТЕСЬ НА ДИАГНОСТИЧЕСКУЮ СЕССИЮ
НУЖНА ПОМОЩЬ МЕНТОРА?
