KPI: некоторые особенности использования

Сделал я как-то пост и статью о своей любви к KPI с некоторыми откровениями. И в обсуждениях в телеграм-канале было несколько интересных вопросов, в том числе про декомпозицию KPI по грейдам и про триггерные KPI. Я обещал это прокомментировать, но как-то замотался. Вот недавно мне стукнули в личку и напомнили. Исправляюсь

Сначала дисклеймеры

Во-первых, всё, что я рассказываю, основано на личном опыте. Я не претендую на знание теории, тем более на её глубокое знание. Мой опыт — это сын ошибок трудных.
Во-вторых, мой подход применим к SME (Small Medium Enterprise) и Enterprise. Для малого бизнеса всё гораздо проще

Итак, что такое декомпозиция KPI по грейдам?

Сначала создаем корпоративные KPI уровня компании. Обычно их 3−4. Это и есть набор KPI для первого лица — CEO или гендиректора.
Далее для его замов выбираем 1−2 KPI сверху и добавляем к ним пару новых KPI, специфичных для работы этого ТОПа. Таким образом, у каждого менеджера своя система: 1−2 KPI верхнего уровня и парочка собственных. Это первый шаг декомпозиции.
К подчиненным каждого ТОПа применяются те же правила: берутся 1−2 KPI сверху, добавляется KPI конкретного руководителя. Не обязательно, чтобы корпоративные KPI спускались до самого низа. Декомпозироваться могут и те KPI, которые возникли у ТОПа.

Какие обычно бывают возражения и сомнения?

«Поскольку у каждого есть KPI, пришедшие сверху, то на них он не полностью влияет». Хорошо это или плохо? Это нормально, часть его KPI относится к коллективной ответственности за результаты компании.
«У каждого департамента должны быть свои собственные наборы KPI, независимые от других». Тут я полностью не согласен, потому что это путь «лебедь, рак и щука». Без синхронизации показателей каждый департамент будет тянуть в свою сторону.
«Декомпозиция не имеет смысла на нижних уровнях».Вот это верно, особенно в крупных компаниях. Декомпозиция KPI имеет смысл только для верхних уровней руководителей. Линейным исполнителям и даже руководителям нижних уровней нужны персональные KPI, особенно для премирования.

Кстати, про премирование.

Что же такое триггерные KPI?

Их я использовал именно при организации системы премирования. Идея такая: один из KPI подразделения объявляется триггерным, и если он не выполнен, то подразделение премию не получает. Даже если остальные KPI выполнены.
Хороший способ для случаев, когда у вас есть очень важный KPI, но вы не хотите отдавать ему 80% веса. Потому что на остальные KPI тогда все забьют.
И вы просто объявляете его триггерным, а веса распределяете между остальными.

Вообще, премирование на базе KPI — это хлопотная история. У меня обычно уходил квартал на разработку новой системы, и не меньше месяца на изменения.

Итак, я снова рискнул поделиться опытом работы с KPI. Хотя уже после прошлого поста получил по ушам от специалистов в теории KPI, а также от любителей OKR и других способов управления через показатели.

Но тут уж, ребята, простите. Спорить не буду.
Отвечу так: «Как умеем, так и выигрываем» ✌

Назад к методу

Поговорим о вашем бизнесе и разберёмся, нужен ли вам ментор вообще и моя помощь в частности

ЗАПИШИТЕСЬ НА ДИАГНОСТИЧЕСКУЮ СЕССИЮ

НУЖНА ПОМОЩЬ МЕНТОРА?