Чем так плохи KPI?
Да ничем они не плохи. Нужно просто уметь их готовить😜
А то ведь что люди творят:
В общем, изгаляются над KPI, как хотят!
Внедрение KPI — это длительная и кропотливая работа. Её точно не сделаешь за неделю, сразу положите на это пару месяцев как минимум. Если всё не продумать, то проблем потом не оберёшься — лучше вообще KPI не вводить, чем ввести с ошибками.
А то ведь что люди творят:
- Запускают их пачками, штук по 10 на человека.
- Не вводят правила расчёта значений.
- Или вводят правила, но не сообщают сотрудникам, типа «бухгалтерия сама посчитает».
- Не продумывают сбалансированность KPI, что позволяет манипулировать каким-то из них.
- Ну и, наконец, не описывают чётко, как будут премировать.
В общем, изгаляются над KPI, как хотят!
Внедрение KPI — это длительная и кропотливая работа. Её точно не сделаешь за неделю, сразу положите на это пару месяцев как минимум. Если всё не продумать, то проблем потом не оберёшься — лучше вообще KPI не вводить, чем ввести с ошибками.
Мой опыт
Вот несколько правил, которые я никогда не нарушал.
1. У каждого сотрудника максимум четыре KPI, а лучше так три.
Вот смотрите, каждому KPI вы присваиваете свой вес, и в совокупности этих весов должно быть 100%.
Теперь считаем.
Если у вас один основной KPI с весом 35−60% и один самый маленький KPI хотя бы 10%, то на остальные осталось всего 40−55%. Это один или два KPI, например, по 20−30%. И всё. Больше просто места нет.
Попробуйте сделать шесть или восемь KPI, на них «процентов не хватит». Или они будут мелкими и никому не интересными, а значит, не будут работать. Лучше увеличьте веса у основных KPI.
2. KPI нужно декомпозировать сверху вниз.
Это же частный случай MBO (Management by Objectives), который всегда имеет вертикальную иерархию.
У меня вес «приходящих сверху» KPI всегда был от 40% до 60%. Остаётся ещё порядка 50% на два или три KPI, связанные с работой конкретно этого сотрудника.
3. Для каждого KPI нужно описать понятную сотрудникам формулу расчёта.
Это легко с финансовыми KPI, можно решить с показателями рынка, но сложно с качественными и тем более проектными показателями.
Причём будьте аккуратны: эта формула должна быть такой, чтобы ею нельзя было манипулировать.
1. У каждого сотрудника максимум четыре KPI, а лучше так три.
Вот смотрите, каждому KPI вы присваиваете свой вес, и в совокупности этих весов должно быть 100%.
- Если KPI имеет вес меньше 10%, то он просто не работает, на него не обращают внимания.
- Среди KPI должен быть один основной, у которого довольно серьёзный вес. Это обычно от 35% до 60%.
Теперь считаем.
Если у вас один основной KPI с весом 35−60% и один самый маленький KPI хотя бы 10%, то на остальные осталось всего 40−55%. Это один или два KPI, например, по 20−30%. И всё. Больше просто места нет.
Попробуйте сделать шесть или восемь KPI, на них «процентов не хватит». Или они будут мелкими и никому не интересными, а значит, не будут работать. Лучше увеличьте веса у основных KPI.
2. KPI нужно декомпозировать сверху вниз.
Это же частный случай MBO (Management by Objectives), который всегда имеет вертикальную иерархию.
У меня вес «приходящих сверху» KPI всегда был от 40% до 60%. Остаётся ещё порядка 50% на два или три KPI, связанные с работой конкретно этого сотрудника.
3. Для каждого KPI нужно описать понятную сотрудникам формулу расчёта.
Это легко с финансовыми KPI, можно решить с показателями рынка, но сложно с качественными и тем более проектными показателями.
Причём будьте аккуратны: эта формула должна быть такой, чтобы ею нельзя было манипулировать.
Поговорим о вашем бизнесе и разберёмся, нужен ли вам ментор вообще и моя помощь в частности
ЗАПИШИТЕСЬ НА ДИАГНОСТИЧЕСКУЮ СЕССИЮ
НУЖНА ПОМОЩЬ МЕНТОРА?
