Когда пора менять ТОП-менеджера, часть 2: KPI изменений

Продолжаем тему, что ТОПа нужно менять, когда он перестаёт развивать свою функцию. Не дожидаясь, пока он начнёт проваливать планы.

Допустим, у вас нет ни HRD, ни ментора, и оценить ТОПа некому. Как тогда понять, что его функция застыла и начала отставать от рынка? Причём понять объективно, а не спонтанно, на эмоциях, когда он лажанулся по мелочи.

Я знаю только один ответ — «KPI изменений».

Что это за зверь такой? В общем-то название уже подсказывает, но пойдём в детали.

Всю работу операционного ТОПа можно разделить на две части:

1. Выполнение процессов. То есть регулярная, рутинная работа.
2. Изменение процессов. Расширение бизнеса, оптимизация регламентов — вот это всё.

Для понимания вот примеры изменений:

• переход с ручного согласования на автоматизированный workflow;
• введение новой структуры отчётов;
• централизация закупок;
• ввод электронного документооборота.

Да и вообще любая новая автоматизация или изменение в ней.

Так вот, идея очень проста. ТОП должен дать вам план своих изменений, и вы по этому плану делаете ему KPI. Который добавляйте к уже существующим, привычным KPI, таким как доля рынка, NPS, Retention, EBITDA, % роста выручки, маржинальность, SLA, уровень брака… что-то я увлёкся 😁

Обычно KPI изменений — это один KPI, внутри которого несколько задач. И он показывает процент выполнения всех этих задач. Например, выполнил ТОП две задачи из пяти, значит KPI = 40%. Кстати, отдельная тема, как считать % исполнения таких сложных KPI, но не будем отвлекаться.

У меня был разный подход к KPI изменений в зависимости от стажа работы ТОПа.

Как правило, на этом этапе все его KPI — это KPI изменений. Потому что я не ждал на испытательном сроке каких-то значимых улучшений результатов: выручки, маржинальности и т. п. У меня была другая задача: понять, насколько быстро и грамотно человек может начать улучшать работу своего подразделения.

Я просил через неделю после выхода дать мне список KPI на испытательный срок. По сути, это перечень изменений, которые он планирует. Если берёшь нормального спеца, ему достаточно недели, чтобы понять, что нужно менять. А если он не может этого понять, это большой тревожный сигнал.

Уже началась основная работа, но впереди ещё много перестройки и наладки процессов. То есть много изменений.

На этом сроке я делал один KPI изменений на каждый месяц или квартал. Но в него входило много задач. Главное, я всегда понимал, что планирует делать со своей функцией этот ТОП.

И, что важно, у KPI изменений в это время очень высокий вес, от 40% до 60%.

Тут тоже один KPI изменений с несколькими задачами внутри. Но вес его меньше, и зависит от того, насколько быстро меняется компания в целом. Мои компании быстро росли и требовали много изменений. Поэтому было 20−40%.

Таким образом, всё время работы ТОПа у него были планы по улучшению функции. И KPI по этим планам.

Чтобы сделать KPI изменений, вы должны согласовать с ТОПом план этих изменений. Что очень дисциплинирует и заставляет вас вместе с командой планировать улучшение процессов. ⚡

И уж, конечно, если кто-то не выполняет такой KPI, то читайте мою предыдущую статью: «Когда пора менять ТОП-менеджера»