Как создать команду, которая мыслит масштабно?
Ответ простой: тренироваться.
Главный принцип любых тренировок — постепенность. Всем понятно, что глупо:
Но при этом многие руководители упорно предлагают своей команде на стратсессии без подготовки придумать стратегию. Так не работает. Нужно готовиться.
Вот пара моих личных правил:
— если вы, как владелец или СЕО, хотите двигать компанию вперёд — раз в неделю хотя бы на пару часов думайте о том, где будет ваша компания через полгода или год.
— если хотите, чтобы команда тоже двигала компанию вперёд — собирайтесь хотя бы раз в месяц и обсуждайте перспективу. Практически: тренируйте команду.
Главный принцип любых тренировок — постепенность. Всем понятно, что глупо:
- прийти первый раз на фитнес и взять на бицепс 20 кг;
- или просить пятиклассника решать интегралы.
Но при этом многие руководители упорно предлагают своей команде на стратсессии без подготовки придумать стратегию. Так не работает. Нужно готовиться.
Вот пара моих личных правил:
— если вы, как владелец или СЕО, хотите двигать компанию вперёд — раз в неделю хотя бы на пару часов думайте о том, где будет ваша компания через полгода или год.
— если хотите, чтобы команда тоже двигала компанию вперёд — собирайтесь хотя бы раз в месяц и обсуждайте перспективу. Практически: тренируйте команду.
Общая идея такая:
- собираться примерно раз в месяц на несколько часов,
- обсуждать операционные планы, но с фокусом на перспективу,
- горизонт планирования — начать с полугода и постепенно увеличивать.
Звучит теоретически?
Приведу пример из личного опыта
В Комкоре я проводил научно-технические советы (НТС). На каждом совете за 2 часа мы обсуждали одну тему. Либо новый апгрейд сети — насколько он рентабелен и что даст для услуг. Либо новые продукты — как их запустить и обеспечить SLA.
Каждую тему заранее готовили: технический, маркетинговый и финансовый анализ с горизонтом от года до пяти📈
И обсуждали, насколько всё это реалистично.
Примерный формат наших НТС выглядел так:
— проводили 9−10 встреч в год по 2 часа.
— участвовало 30—40 человек из управленческой команды. Когда я пришёл в компанию, в ней было 700 человек, а когда уходил — 5000. Так что 40 — это была «верхушка».
— чёткий регламент: доклад, содоклад, выступление оппонента, обсуждение, резолюция.
— график заседаний и темы были известны минимум на полгода вперёд, и была рабочая группа, которая отслеживала подготовку к заседаниям.
— я, как президент компании, принимал решения и раздавал поручения прямо на заседаниях. Поэтому все знали: на НТС принимаются обязательные для развития компании решения.
Каждую тему заранее готовили: технический, маркетинговый и финансовый анализ с горизонтом от года до пяти📈
И обсуждали, насколько всё это реалистично.
Примерный формат наших НТС выглядел так:
— проводили 9−10 встреч в год по 2 часа.
— участвовало 30—40 человек из управленческой команды. Когда я пришёл в компанию, в ней было 700 человек, а когда уходил — 5000. Так что 40 — это была «верхушка».
— чёткий регламент: доклад, содоклад, выступление оппонента, обсуждение, резолюция.
— график заседаний и темы были известны минимум на полгода вперёд, и была рабочая группа, которая отслеживала подготовку к заседаниям.
— я, как президент компании, принимал решения и раздавал поручения прямо на заседаниях. Поэтому все знали: на НТС принимаются обязательные для развития компании решения.
Результат
В течение нескольких лет я видел, как повышался уровень обсуждений на НТС. Как рос стратегический уровень мышления менеджмента. Как инженеры-связисты начинали думать в терминах рынка, а маркетологи — фильтровать уровень своих фантазий.
Важно
Если вы сделаете что-то подобное, то помните: вам придётся тратить на это время. Потому что:
— только ваше личное участие обеспечит явку и активность;
— только вы можете обеспечить внедрение решений в работу компании.
Начинайте с небольших перспектив, близких к текущей операционке. Горизонт — месяцев на шесть. И постепенно расширяйте горизонт. Это и есть принцип тренировки: регулярно и постепенно. Через год получите удивительный результат, поверьте мне.
А заодно увидите, кто из команды не вписывается в новый масштаб.
— только ваше личное участие обеспечит явку и активность;
— только вы можете обеспечить внедрение решений в работу компании.
Начинайте с небольших перспектив, близких к текущей операционке. Горизонт — месяцев на шесть. И постепенно расширяйте горизонт. Это и есть принцип тренировки: регулярно и постепенно. Через год получите удивительный результат, поверьте мне.
А заодно увидите, кто из команды не вписывается в новый масштаб.
Резюме
Вот простой вывод из «принципа Питера»:
Любая компания в своём развитии стремится к уровню некомпетентности своего менеджмента.
Это означает, что компания растёт, пока хватает компетенций менеджмента. А потом останавливается.
🔥 Чтобы компания не остановилась, нужно повышать масштаб мышления менеджмента. Его можно и нужно тренировать.
Любая компания в своём развитии стремится к уровню некомпетентности своего менеджмента.
Это означает, что компания растёт, пока хватает компетенций менеджмента. А потом останавливается.
🔥 Чтобы компания не остановилась, нужно повышать масштаб мышления менеджмента. Его можно и нужно тренировать.
Поговорим о вашем бизнесе и разберёмся, нужен ли вам ментор вообще и моя помощь в частности
ЗАПИШИТЕСЬ НА ДИАГНОСТИЧЕСКУЮ СЕССИЮ
НУЖНА ПОМОЩЬ МЕНТОРА?
