Как основателю поддержать нового гендиректора

Чтобы перестать заниматься операционкой, нужно поставить кого-то вместо себя. Нового генерального директора. Тут две истории:

1. как найти правильного кандидата;
2. как эффективно ввести его в компанию.

Первая тема суперважна, но меня почему-то об этом почти не спрашивают. А вот вторая — постоянный запрос. Причём для этой задачи в общем-то неважно — взяли вы человека со стороны или поднимаете кого-то из команды.

→ Нарисуйте новую оргструктуру. Когда вместо собственника придёт наемный человек, изменится структура подчинения. Поэтому очень важно показать на схеме, кто кому будет подчиняться. Это такие стрелочки сверху вниз, которые многие почему-то не рисуют.
→ Включите в эту структуру себя. Даже если вы уедете на Бали, всё равно останутся вопросы, которые будут идти через вас. Так бывает всегда. Ну так и покажите это в структуре, чтобы новый гендир понимал, где его поляна, а где ещё ваша.

Главных идей две: полностью поддерживать нового генерального и не давать указания через его голову. Это вроде бы просто, но дьявол в деталях:

• К вам будут ходить жаловаться. Обязательно выслушивайте и в конце поддерживаете решение гендира.
• Если назревает конфликт, соберите совещание, где вы председатель. Пригласите всех недовольных и генерального. Выслушайте все стороны и в конце публично поддержите ГД.
• Любые проблемы и недовольства новым генеральным обсуждаете только с ним лично.
• Если вы считаете, что нужно изменить его решение, скажите ему об этом. Пусть сделает сам.

Ваш авторитет очень высок, и нужно поделиться им с новым человеком.

1. Обязательно нужны KPI на испытательный срок. Пусть сам их предложит, а вы утвердите.
2. В конце испытательного срока договоритесь о целях на 2−4 года. Его мотивация должна быть полностью синхронизирована с вашими целями.

Чтобы эти два пункта работали, нужно сразу обсудить с новым генеральным, чем в компании вы недовольны и что бы вы хотели поправить в первую очередь. И конечно, какие ваши долгосрочные цели. Например,зафиксируйте: твоя цель — продать 30% компании стратегу через два года на Cash Out.

Вот ошибки, которые, по моему опыту, часто делают собственники. Причём знают, что это неправильно, но всё равно делают. И это всегда заканчивается плохо.

• Дают указания сотрудникам через голову генерального.
• Приносят новые стратегические идеи и планы каждый квартал.
• Забивают на KPI испытательного срока.
• Не могут договориться о долгосрочной мотивации.

Наиболее частый, конечно, пункт первый. Помните, пожалуйста, если вы даете указания через голову нового генерального, вы просто уничтожаете всю работу по его подбору и внедрению.
А со стороны это выглядит просто как ревность и страх отдать власть.