Как перестроить бизнес из B2G в B2B

Строить компанию сложно. А перестраивать — в десять раз сложнее.
Мой второй единорог — как раз такая история: я трансформировал компанию из B2G в B2B+B2C. Сам факт того, что мне удалось это сделать, вызывает не меньше гордости, чем оценка компании в $ 2 млрд.

Я пришёл в «КОМКОР» в роли СЕО осенью 2003 года. 700 человек в команде, дружные, лояльные, гордящиеся своими результатами. И было чем: крупнейшая в мире городская оптоволоконная сеть, постоянные клиенты.

Одна проблема ↓
почти вся выручка, $ 50 млн, приходила из бюджета Москвы. Фактически судьба бизнеса зависела от одного человека — мэра города.

Основатель понимал это и хотел перевести бизнес на B2B. Для этого он меня и позвал.

• HR? Маркетинг? Маржинальность? — эти слова вызывали у людей снисходительные улыбки.
• Финансовый учёт? Нет.
• План по выручке? Тоже нет.
• Да ещё технари с коммерсантами, как вводится, не понимали друг друга.

Мы просто говорили на разных языках

Через пару месяцев стало понятно: изменения в оргструктуре, технологиях и коммерции нужно отложить. Пока люди не поймут новую стратегию, любые реформы бессмысленны.
По сути, всё свелось к корпоративной культуре. Как всегда.

→ Ассессмент на 50 человек — полное тестирование всего руководящего состава.

• Поняли, кто на что способен.
• Получили ясную картину компетенций.
• Определили, кого и чему нужно доучивать.

→ Запуск обучения (конечно, за счёт компании). Два потока:

• Трек для начальников управлений и отделов — каждому по результатам теста дали программу обучения. Можно было пойти на курсы и добровольно, но уже за небольшую плату.
• Трек для топ-менеджеров — лекции профессоров ВШЭ о современных управленческих практиках.

→ Научно-технический совет

• Раз в месяц совместные совещания технарей и коммерсантов о развитии технологий сети и услуг.
• Оценка финансовой эффективности инвестиций в сеть с точки зрения доходности от услуг.

✔ Через три месяца люди начали обсуждать трансформацию компании не как угрозу, а как шанс стать лидером рынка.
✔ На семинарах и лекциях стало понятно, кто готов меняться.

Известный принцип: если есть 10% единомышленников, то можно делать революцию. Я нашёл свои 10%.

И главное — мы наконец заговорили на одном языке.

• Через полгода после начала обучения стартовала реорганизация.
• Ещё через несколько месяцев мы вышли на рынок VPN и Интернета в Москве. С такой сетью, как в КОМКОР это было очень круто.
• И сорвали свой джекпот: всего через два года В2 В выручка была $ 80м.

Потом мы еще вышли на В2С и доросли до выручки $ 350м. Но это уже совсем другая история.